SPRZEDAJ ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo - specjalizujemy się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo i szkolenia we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Strona główna


For English-language visitors
 
Deutsch
MasterPlan istnieje od 1991 roku.
Wszystkie działania doradcze i szkoleniowe prowadzimy osobiście. U nas od samego początku wiesz, z kim masz do czynienia.

MASTERPLAN :: o nas
DORADZTWO :: doradztwo
REKRUTACJE
grupowe rekrutacje konsultantów telefonicznych ::
rekrutacje managerów i specjalistów
SZKOLENIA I TESTY ON-LINE
główna :: testy kompetencyjne z materiałami szkoleniowymi :: testy rekrutacyjne on-line :: wykłady on-line
SZKOLENIA TRADYCYJNE
szkolenia na zamówienie
Call Center Masters
Call Center Masters 1:1
Call Center Professionals
Call Center Professionals 1:1
SPOTKANIA ÂŚRODOWISKOWE
Śniadania Zawodowców
Call Center Decisions
PUBLIKACJE
artykuły
ksiąźki
Glosariusz terminów call center i help desk
KLIENCI :: klienci
cennik
FAQs
FAQs, czyli pytania
KONTAKT ::


POWIADOM PRZYJACIELA: Powiadom przyjaciela o tej witrynie
Tworzenie call center (wyk�ad online)

Mikroszkolenia (wykłady online) >> więcej

Glosariusz terminów call center/help desk


Marian J. Kostecki. Glosariusz terminologii call center/help desk. Wydawnictwo Naukowe PWN. 95 zĹ� w promocji "19. urodziny MasterPlanu" 47,50 zĹ� (+ koszty przesyłki) >> więcej

Efektywnoœ� i skutecznoœ� w call center


Marian J. Kostecki. Efektywność i skuteczność w call center: Miary skutecznoÂści i efektywnoÂści pracy contact center, call center, help desk (ruch przychodzÂący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110 stron. 89 zĹ� 74 zł >> więcej

Rozmowa handlowa


Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa: Wszystko, co powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. 49,00 zł >> więcej


wiadomości istotne dla środowiska call center
zapowiedzi wydarzeń -- news -- ogłoszenia o pracy -- gratisy

 TRZYMAJ RĘKĘ NA PULSIE: Wpisz się na listę aktualizacyjną

KICK
CERTYFIKOWANIE KOMPETENCJI KONSULTANTÓW TELEFONICZNYCH

 CALL CENTERS
:: lista usługowych call centers oraz lista lista dostawców technologii i wyposaźenia dla call centers znajduje się na www.masterplan.pl/news/ (prawe menu)
:: Stowarzyszenie Managerów Call Center

PRACA
:: miejsce dla Pracodawców i Kandydatów do pracy
Jeźeli chcesz być powiadamiana (powiadamiany) o przyszłych poszukiwaniach pracowników przez wewnętrzne i usługowe call centers, infolinie, help desks, itd., wypełnij jeden z formularzy zgłoszeniowych:  formularz dla menedźera, formularz dla handlowca
:: ogłoszenia o pracy

DZWIĘKI dla automatycznych sekretarek :: improve your English language skills ::

SAMOUCZEK opisy przypadków, które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu pracowników działów obsługi klienta, handlowców, webmasterów, telemarketerów::

Bezpośrednie Związki :: blog (do 2006)









© 1996-2010 MasterPlan oraz autorzy i wydawcy cytowanych tekstów.

Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.

Bezpośrednie związki

| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 || 9 |
od 13 kwietnia 2007 działa jako blog



Bezpośrednie związki, nr 2, 13 października 2000


BEZPOŚREDNIE ZWIĄZKI (elektroniczny biuletyn tych, którzy zajmują się kontaktami z klientem)


**************************************************

Marketing bezpośredni obejmuje wszelkie działania, które tworzą i wykorzystują bezpośredni związek między Tobą i Twoim klientem. [E. Roman, Raport Ogilvy & Mather, 1985]

* bazy danych * crm * direct mail * direct marketing * infolinia * klient * kwalifikowanie klientów * lead generation * marketing bezpośredni * marketing 1:1 * obsługa klienta * prospect * rozmowa handlowa * reklamacja * telemarketing * umawianie spotkań przedstawicieli handlowych * uśpiony klient * wysyłka bezpośrednia *

**************************************************

W numerze:

1. Niezadowolony klient może być źródłem dochodu
2. Słowne numery
3. To takie proste: fax
4. Kto czyta, mniej błądzi: o wdrożeniu CRMu
5. Sprzedaż krzyżowa
6. Najpierw baza klientów, potem produkt
7. Słowniczek technologiczny: automatyczna recepcjonistka

oraz ogłoszenia o interesujących wydarzeniach, produktach, usługach.

*************************************************

OTWARTE WARSZTATY TELEMARKETINGOWE

Jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś, zarejestruj swoje uczestnictwo w drugiej edycji Otwartych Warsztatów Telemarketingowych.

Odbędą się one 14 listopada 2000 (wtorek) w Warszawie.

*************************************************

CALL FOR PAPERS: CRM CONFERENCE Advanstar's Technology Communications Group is soliciting speakers for Customer Relationship Management Solutions Europe executive conference. If you wish to submit presentation and speaker ideas for the conference program, write to me: mailto:kostecki@masterplan.pl.

*************************************************

T E K S T   W I O D Ą C Y
------------------------
NIEZADOWOLONY KLIENT MOŻE BYĆ ŹRÓDŁEM DOCHODU

Niezadowolony klient, to źródło kłopotu! Jak źródło kłopotu może stać się źródłem dochodu? Przecież to niemożliwe!

Jest rzeczą zupełnie naturalną, że klienci odchodzą. W ciągu roku 15% klientów amerykańskich banków i firm ubezpieczeniowych rezygnuje z ich usług. A jaki odsetek rezygnuje z prenumerat, usług telekomunikacyjnych, bankowych, ubezpieczeniowych w naszym kraju?

Banki i firmy ubezpieczeniowe, podobnie jak firmy w innych branżach, podejmują kosztowne kroki mające na celu zdobycie nowych klientów, którzy zastąpią klientów dotychczasowych. Choć trudno znaleźć empiryczne źródła, powszechnie akceptowana w środowisku marketingowców opinia głosi, iż zdobycie nowego klienta jest 5-10 razy bardziej kosztowne niż utrzymanie dotychczasowego.

GŁOSOWANIE NOGAMI

Powodów odchodzenia klientów może być wiele. Klient może już nie potrzebować usługi. Może znaleźć dostawcę oferującego podobny produkt lub usługę po niższej cenie.

Wbrew powszechnie powtarzanym opiniom, klienci odchodzą do konkurencji nie dlatego, że tam jest taniej. Odchodzą, ponieważ nie dostają tego, czego oczekują, co ma raczej związek z uwagą, jaka jest im poświęcana niż z ceną.

45% odchodzi z powodu złego poziomu obsługi, a kolejne 20% z powodu braku zainteresowania tym, o co im chodzi. Innymi słowy, 65% odchodzi ponieważ sprzedający robi coś źle. Mniej znaczącym powodem odejść okazało się znalezienie gdzie indziej lepszego produktu (15%) lub niższej ceny (także 15%). [patrz przypis 1]

Poważna część klientów, którzy mają negatywne doświadczenia ze swoimi dostawcami - nie zgłasza reklamacji. Biuro Spraw Konsumenckich Białego Domu twierdzi, że na jednego składającego reklamację przypada dwudziestu sześciu, którzy mają pretensje, ale ich nie zgłaszają. Dostawcy, do których dociera mało reklamacji mogą czuć, że wszystko jest w porządku. Że klienci są zadowoleni. Tymczasem najczęściej ci, którzy są niezadowoleni i nie zgłaszają swoich kłopotów dostawcy, głosują nogami, czyli robią kolejne zakupy gdzie indziej.

DLACZEGO NIE ZGŁASZAJĄ REKLAMACJI?

Badanie przeprowadzone przez Hepworth + Company Ltd. [patrz przypis 2] pozwoliło zidentyfikować cztery powody, dla których klienci mający problem z dostawcą nie zgłaszają mu tego. Są to (według częstotliwości występowania):
1. Klienci są przekonani, że zgłoszenie reklamacji nic nie da, bo nikt się nią nie przejmie.
2. Klienci są przekonani, że reklamowanie nie jest warte czasu i kłopotów.
3. Klienci nie wiedzą gdzie i jak składać reklamacji.
4. Klienci obawiają się wrogości ze strony dostawcy.

A GDY ZGŁASZAJĄ REKLAMACJE...

Tylko jedna trzecia spośród tych, którzy zdecydowali się zgłosić reklamację była całkowicie zadowolona ze sposobu jej załatwienia.

Idealnie byłoby gdyby reklamacja mogła być załatwiona w czasie zgłoszenia jej. W praktyce, nawet wśród firm, mających najbardziej lojalnych klientów, potrzebne jest średnio 2,6 kontaktów, aby załatwić reklamację. Wśród firm, które mają najniższe wskaźniki lojalności klientów, potrzeba 15 procent więcej kontaktów, aby załatwić reklamację. Na dodatek, 7 procent więcej klientów było niezadowolonych z tego, że czas załatwiania reklamacji był zbyt długi.

Gdy sposób załatwienia reklamacji nie daje klientom pełnego zadowolenia, ich lojalność spada przynajmniej o 19%.

ZADOWOLENIE A LOJALNOŚĆ

Gdy firma prowadzi badanie mające na celu zmierzenie poziomu zadowolenia klienta, otrzymuje dokładnie to, o to pyta: informację o poziomie zadowolenia. Dowiaduje się, jak wielu klientów (lub jaki ich odsetek) nie ma zastrzeżeń do firmy. W poważnej części przypadków firmy nie zadają pytań, które mogłyby wskazać na to, gdzie powstają błędy w relacjach z klientami.

Związek między zadowoleniem a lojalnością i pozostaniem klientem (retention) ma bardzo luźny charakter. Zadowolenie jest poczuciem klienta, że jego oczekiwania zostały spełnione. Ze wskaźników zadowolenia nie wynika, jak wysokie (niskie) były te oczekiwania. Zadowolenie jest warunkiem lojalności, ale jej nie gwarantuje. Klienci, którzy twierdzą że są zadowoleni, mogą w każdej chwili zacząć korzystać z innego dostawcy.

O ile zadowolenie jest poczuciem, o tyle lojalność, to zbiór zachowań związanych z ponownym zakupem produktu lub usługi, zakupem innych produktów firmy, rekomendowaniem firmy i jej wytworów innym. Innymi słowy, zachowań, które wytwarzają dochód.

Inwestycje w tworzenie puli lojalnych klientów odpłaca na dwa sposoby:

Po pierwsze, lojalny klient nie odchodzi do innego dostawcy. Nie trzeba więc go zastępować innym klientem. Budżet poświęcony na relacje z klientami może więc być przeznaczony na rozszerzanie bazy klientów, a nie na kompensowanie utraconych klientów.

Po drugie, lojalny klient rekomenduje naszą firmę i jej produkty innym. Sugestia przyjaciela lub partnera w biznesie, oparta o jego osobiste doświadczenie, stanowi bez porównania bardziej wiarygodne źródło informacji niż reklama prasowa, radiowa, telewizyjna lub firmowa broszura.

KONSEKWENCJE ZŁYCH DOŚWIADCZEŃ

Gdy klient doświadcza problemów z dostawcą produktów lub usług, dostawca traci. Klient ma tendencje do opowiadania o swoich negatywnych doświadczeniach. Wpływ tych opowieści jest tym większy im droższe produktu lub usługi sprzedajemy oraz im bardziej strategicznie ważne są one dla klienta. Utrata dochodu wynikająca ze złych doświadczeń klientów wahała się wśród badanych przez Hepworth + Company Ltd. firm od 0,4% do 33%.

Zagrożenie utratą dochodu jest większe wśród firm, które sprzedają innym firmom. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że średnia wartość kontraktu jest tu większa.

SZUKANIE NIEZADOWOLONYCH KLIENTÓW MOŻE SIĘ OPŁACAĆ...

Mimo, że - zwykle - pytania w badaniach poświęconych zadowoleniu klientów są wykonywane na zlecenie konkretnych firm i pytania odpowiadają potrzebom tych firm, odpowiedzi na pytania dostarczają porównawczych danych. Klienci są zwykle pytani: - Czy doświadczyli jakichkolwiek problemów z produktem lub usługą danego dostawcy. - Jeśli tak, to czy kontaktowali się z dostawcą? - Czy w czasie kontaktowania się wystąpiły jakieś problemy? - Czy reakcja dostawcy zadowoliła ich? - Czy mają zamiar w dalszym ciągu dokonywać zakupów u tego dostawcy i zarekomendowaliby go swoim przyjaciołom i partnerom?

Podstawowe wyniki: - 53 procent badanych klientów miało problemy z dostawcą produktów lub usług w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. - Wśród tych, którzy doświadczyło problemu, 15-20 procent nie zamierza dokonać ponownego zakupu lub rekomendować dostawcy. - 40 procent spośród tych, którzy mieli problem, nigdy nie zgłosiło swojego problemu dostawcy produktu (usługi). - Poważna część spośród tych, którzy zgłosili problem, stwierdziła że rozwiązanie problemu zajęło zbyt dużo czasu i wymagało dodatkowych zachodów. - Tylko 25 procent tych, którzy składali reklamacje, była całkowicie zadowolona z ich załatwienia.

Zebrane dane dostarczają wskazówek co do wyboru strategii postępowania wobec klientów, którzy mogą od nas odejść, ponieważ doświadczyli problemów w kontaktach z naszą firmą: - Zmniejszenie powodów niezadowolenia klienta. - Zwiększenie poziomu zadowolenia klienta z kontaktów z firmą (nie tylko działem obsługi klienta). - Zachęcenie jak największej liczby klientów do kontaktowania się z firmą (oczywiście, pod warunkiem, że firma jest przygotowana do ich obsługi).

SZUKANIE NIEZADOWOLONYCH KLIENTÓW MOŻE SIĘ OPŁACAĆ...POD WARUNKIEM, ŻE SPRAWNIE SIĘ NIMI ZAJMIEMY

Ponieważ klienci są coraz bardziej zabiegani, namawianie ich na spotykanie się z przedstawicielami staje się coraz trudniejsze. Coraz chętniej, za to, korzystają z możliwości kontaktu telefonicznego i internetowego. Tym ważniejsze staje się uświadomienie sobie, jakie są ich oczekiwania dotyczące kontaktu z firmą. Jeżeli zostaną spełnione, zwiększamy prawdopodobieństwo kontynuowania bezpośredniego związku z klientem. Jeśli nie - zwiększamy prawdopodobieństwo jego odejścia.

D o s t ę p n o ś ć. Szybkość, łatwość i wygoda w dostępie do firmy rośnie wraz ze zwiększaniem się liczby sposobów, za pośrednictwem których klient może skontaktować się z firmą (telefon, fax, e-mail). Informacja o możliwościach kontaktowania powinna znajdować się na produkcie, na opakowaniu, w reklamach, katalogach, fakturach oraz innych firmowych dokumentach i materiałach.
Dostępność, to także możliwość dodzwonienia się pod podany numer i jak najkrótszy czas oczekiwania na połączenie.

S p o s ó b t r a k t o w a n i a. Klient oczekuje jasnych, zrozumiałych i odpowiedzialnych reakcji ze strony przedstawiciela firmy. Oczekuje też zrozumienia własnej sytuacji. Tu szczególne znaczenie mają istniejące w firmie procedury traktowania zastrzeżeń klienta, poziom wyszkolenia przedstawicieli oraz szybkość dostępu do niezbędnych informacji. Najtrudniejszym dla przedstawiciela firmy wyzwaniem jest zrozumienie sytuacji niezadowolonego klienta i zrozumienia jego stanów emocjonalnych bez przyjmowania formułowanych przez klienta zarzutów pod adresem firmy jako skierowanych do siebie. W naszych warunkach, najczęstszym wskaźnikiem nieumiejętności radzenia sobie w takiej sytuacji jest reagowanie w kategoriach winy, poszukiwania winnego, ograniczenia się do wyjaśniania, że "to nie moja wina".

Kontaktujący się z klientem przedstawiciel firmy musi być nastawiony na załatwienie sprawy, a nie na poszukiwanie winnego.

U p r a w n i e n i a. Przedstawiciel firmy musi mieć uprawnienia do podejmowania decyzji o załatwieniu spraw, z którymi kontaktują się klienci. Warunkiem niezbędnym jest istnienie jasnych algorytmów i podziału kompetencji przy załatwianiu spraw typowych oraz przypadków wyjątkowych.

Poziom zadowolenia i lojalności zmniejsza się radykalnie z każdym kolejnym żądaniem ponownego skontaktowania się lub skontaktowania się z inną osobą. Każdy taki kontakt jest kosztem dla firmy, z którą kontaktuje się klient.

Najlepsze firmy stawiają sobie za cel obsłużenie 95% klientów w czasie pierwszego kontaktu.

K o n t y n u a c j a. Zarówno przedstawiciel firmy, z którym klient się kontaktuje, jak i inne części firmy muszą czuć się odpowiedzialne za doprowadzenie do załatwienia problemów klienta. Dotrzymanie złożonych przez przedstawiciela obietnic jest tu kwestią absolutnie kluczową.

PODSUMOWANIE

- Sam w sobie, pomiar zadowolenia klienta ma małą wartość.
- Doświadczanie problemów z dostawcą znacznie redukuje poziom zadowolenia i poziom lojalności klienta.
- Jednym z negatywnych dla dostawcy efektów doświadczania przez klienta problemów jest negatywna opinia, jaką klient rozpowszechnia.
- Wielu klientów jest przekonanych, że zgłaszanie reklamacji nie przyniesie skutku, ponieważ dostawca nie przejmuje się reklamacjami.
- Nawet najlepsze firmy wymagają zbyt wielu kontaktów, aby załatwić reklamację klienta.
- Tylko jedna czwarta składających reklamacje klientów jest całkowicie zadowolona ze sposobu jej załatwienia.
- Pełne zadowolenie ze sposobu załatwienia reklamacji jest krytycznym czynnikiem w gotowości do złożenia ponownego zamówienia.
- Skuteczny system utrzymywania kontaktów z klientami zwiększa poziom lojalności klientów, a także - dostarczając informacji o powodach niezadowolenia - stwarza szansę na usprawnienie działania firmy oraz ulepszania jej produktów i usług.
- Dobrze zarządzane relacje z klientami mogą stać się centrum generowania zysku.


______________
[1] W pozostałych 5 procentach przypadków nie udało się ustalić powodów odejścia. Call Center Enterprises and The Forum Group, 5/98 (presentation at CTI Expo, Baltimore).
Żródło: CCNS Newsletter, 19 sierpnia 1999.

[2] Opieram się tu o dane zebrane przez Hepworth + Company Ltd. w projekcie Customer Pulse Database. W bazie tej przechowywane są wyniki sondaży poświęconych zadowoleniu i niezadowoleniu klientów, lojalności i ucieczce klientów. W końcu marca 1999 w bazie znalazło się ponad 65 tysięcy ankiet z ponad 80 badań prowadzonych od roku 1993. Badane były firmy amerykańskie i kanadyjskie, zarówno te zorientowane na sprzedaż dla firm, jak i sprzedające klientom indywidualnym. Wiele z badanych firm znajduje się na listach Canadian Financial Post 500 lub Fortune 500.
Źródło: Hepworth & Co. Limited, Profiting from Customer Dissatisfaction, 6 października 1999, na stronie www.callcentreworld.com.
Poziom lojalności wobec dostawcy był tu rozumiany jako odsetek klientów, którzy deklarowali gotowość do ponownego zakupu od tego dostawcy.

Dodatkowe czytanki:

http://www.customer-retention.com/library.asp
zbiory artykułów

http://www.hbiconsulting.com/newsletter/hcpage1.html
artykuł na temat pomiaru "ucieczek klientów"

http://busreslab.com/tips/tip31.htm
http://busreslab.com/tips/tip32.htm
rola kwestionariuszy w utrzymaniu klientów (welcome call, exit interview)

http://www.ethailand.com/BUSINESS/Management/Briefcase/
Philosophy/customer_retention_1.htm
www.telecoms-mag.com/issues/200003/tcs/churn.html
utrzymanie klientów w firmach telekomunikacyjnych

www.instat.com/rh/wirelessweek/wp0003sp_summary.htm
http://www.iec.org/events/2000/car/
utrzymanie klientów w firmach telefonii komórkowej

www.virtualbanker.com/opinion/opinion2/index.phtml
utrzymanie klientów w bankach

www.moneysearch.com/guestwriters/savebank1.html
utrzymanie klientów a bankowość elektroniczna

http://retention.harrisblackintl.com/solutions/index.html
lojalność klienta, to nie emocje, ale zakupy

*************************************************

SŁOWNE NUMERY

Powolutku zaczynają się pojawiać telefoniczne numery słowne. Konto BPH Sezam obsługiwane jest pod numerem 0-801-1KONTO czyli 0-801-15-66-86, a całodobowa informacja i pomoc znajduje się pod numerem 0-801-1POMOC. Krakowski Marcator Medical jest osiągalny pod numerem 0-800-633-422-5 czyli 0 800 MEDICAL. Pod numerem 0-800-LEGION wysłuchać można informacji o automatycznej obsłudze telefonicznej firm, a pod numerem 0-800-BANCOM znajduje się Bancom Centrum Telemarketingu. Volvo Auto Polska używa od niedawna numeru 0-801-1VOLVO,

Więcej na temat numerów telefonów zapisywanych alfanumerycznie w:

Bogusław Kwarciak. Slogan zamiast numeru. Bussinessman Magazine, nr 12 (93), grudzień 1998.
http://masterplan.pl/publikacje/058_vanity.php


Marian J. Kostecki. Przejęcie klientów. Telemarketing, kwiecień 1997
http://masterplan.pl/publikacje/017_przejecie_klientow.php

*************************************************

T O T A K I E P R O S T E: FAX

Wyślij fax do swojej firmy. Po wybraniu numeru patrz uważnie, co pojawi się na wyświetlaczu. Jeżeli firma przenosiła się albo zmieniane były numery telefonów, z dużym prawdopodobieństwem na wyświetlaczu zobaczysz STARY numer, to znaczy numer zaprogramowany zaraz po kupieniu urządzenia.

Widziałem już faxy podające jako identyfikator prefiksy 212 (abonent znajdował się w Warszawie, a nie w Nowym Jorku) i 090 (ten był w Poznaniu).

Jeszcze lepiej, jeśli urządzenie faksowe podaje nazwę firmy (oczywiście bez PPHU i podobnych początków oraz bez sp. z o.o. i tym podobnych końcówek).

Wyświetlacz nie powinien być pusty. Jeśli jest, wprowadzasz nadającego wiadomość w niepewności dokąd się dodzwonił.

*************************************************

KTO CZYTA, MNIEJ BŁĄDZI

Dotychczas pracownicy serwisu dane na temat zlecenia, jego statusu i przewidywanego terminu zakończenia notowali na papierowych formularzach, podpisywanych przez klienta. Dzisiaj informacja ta wprowadzana jest na bieżąco do systemu komputerowego. Praca serwisu jest stale monitorowana przez dział obsługi klienta, który w każdej chwili może poinformować zainteresowanego, kto obecnie pracuje nad jego zleceniem i na jakim jest ono etapie. Informacje wprowadzane przez pracowników serwisu i działu obsługi klienta są analizowane przez kadrę zarządzającą, która ma możliwość stwierdzenia liczby reklamacji, zleceń zrealizowanych w terminie oraz wykrycia zleceń, których realizacja powinna dobiegać końca. Możliwe jest dokonywanie różnych przekrojów np. średnia liczba zleceń w serwisie, średni czas realizacji zlecenia, odsetek nie zrealizowanych zleceń, liczba zleceń na jednego zatrudnionego w danym miesiącu. Niektóre dane wprowadzają pracownicy działu handlowego, np. dotyczące treści umowy, czasu jej obowiązywania, dotychczasowych kontaktów z klientem. W ten sposób dla każdego klienta tworzone jest osobne konto, które może zawierać nie tylko ustandaryzowane informacje, ale również dołączone pliki poczty elektronicznej, ekspertyzy sporządzane dla klienta, uwagi o dotychczasowej współpracy.

Istotną korzyścią z wprowadzenia takiego rozwiązania jest możliwość stworzenia bazy wiedzy, nie tylko o klientach, ale również o specyfice naszej działalności. Każdemu typowi usterki zostanie przyporządkowany określony kod, co umożliwi przeszukiwanie bazy pod kątem analogicznych przypadków. W ten sposób z doświadczeń jednej osoby będą mogli skorzystać wszyscy pracownicy firmy" - mówi Wiesław Wiktorowicz [dyrektor techniczny CCS S.A.].

Dorota Konowrocka, Dla klienta i dla siebie, Computerworld, nr 17,1999.
http://www.computerworld.com.pl/online/1999/17/numer/
Dla_klienta_i_dla_siebie.asp

*************************************************

SPRZEDAŻ KRZYŻOWA (cross-selling)

Sprzedaż krzyżowa, to świetny sposób na zwiększenie sprzedaży, polegający na zasugerowaniu innego, związanego ze sprzedawanym, produktu. Tam gdzie to tylko możliwe, skrypt rozmowy telefonicznej powinien przewidywać miejsce na sprzedaż krzyżową. [...]

Podstawową zasadą sprzedaży krzyżowej jest to, że możesz ją zastosować jedynie wtedy, gdy klient złożył oryginalne zamówienie. Najpierw zamknij transakcję i zanotuj szczegóły zamówienia. Potem rozpocznij sprzedaż krzyżową. Najlepiej, dokonując połączenia z oryginalnym zamówieniem. Na przykład tak:

"Dziękuję panu za zamówienie drukarki. Tak się składa, że w tym tygodniu mamy promocyjne ceny toneru. Dwudziestoprocentowy upust nie tylko oszczędzi panu pieniądze, ale dodatkowy toner przyda się, gdy oryginalny zostanie zużyty. Czy dodać kilka do zamówienia?"

Ważne jest, że pozycja sprzedawana krzyżowo (toner) ma związek z główną (drukarka) i że jest radykalnie tańsza. Z punktu widzenia przygotowywania skryptu rozmowy, istotne jest to, że w tym kontekście produkt uzupełniający nie wymaga dodatkowego opisu lub wyjaśnień.

Po drugie, dodanie słów "tak się składa" zmiękcza samą sprzedaż. Korzyści nie muszą być szczegółowo opisywane.

Po trzecie, powyższa propozycja zawiera zamknięcie procesu sprzedaży.

[Jim Domanski, fragment rozdziału 35, "How to Increase Profits By Cross-Selling" z książki "Profiting By Phone--No Nonsense Skills and Techniques for Selling and Getting Leads by Telephone."]

Jeżeli dysponujesz interesującymi przypadkami sprzedaży telefonicznej, skontaktuj się z Jimem [mailto:domanski@compmore.net], który pisze nową książkę pod tytułem "Add-On Selling".

Jim obiecuje przesłanie autorom interesujących przykładów egzemplarzy obu książek.

Jeżeli byłoby ci zręczniej przekazać przykład za moim pośrednictwem, napisz do mailto:kostecki@masterplan.pl

*************************************************

MOCNY CYTAT

"Większość firm popełnia błąd polegający na tym, że próbują włączyć klienta do relacji w internecie, zamiast włączyć internet w relacje z klientem. Czas spędzany przez firmy na budowaniu wymyślnych witryn mógłby być lepiej wykorzystany na słuchaniu klientów."
- Bruce A. Luecke, wiceprezydent ds. usług internetowych Bank One Retail Group, 18 września 2000, w czasie konferencji the Society of American Business Editors and Writers [na podstawie: INSIDE 1to1, Sept. 28, 2000]

*************************************************

STRATY, KTÓRYCH NIE DA SIĘ ODROBIĆ

Amerykańskie firmy straciły ponad 6,1 miliarda dolarów potencjalnej sprzedaży za pośrednictwem internetu ze względu na kiepską obsługę klienta, stwierdza jeden z ostatnich raportów firmy badawczej Datamonitor.
- UpsideToday, 23 września 2000.

*************************************************

NAJPIERW BAZA KLIENTÓW, POTEM PRODUKT


Większość czasopism startuje od pomysłu redakcyjnego. Nad docieraniem do klientów zespół przygotowujący pismo zaczyna zastanawiać się gdy pomysł pisma jest w szczegółach dopracowany. Zupełnie inaczej postąpiły American Airlines Publishing i Travelocity.com, gdy postanowiły wydawać Travelocity magazine.

Projektowanie dwumiesięcznika rozpoczęto od bazy danych, liczącej 22 milionów użytkowników Travelocity.com. Po czterech miesiącach, 5 września 2000, Travelocity magazine wystartował.

Jak wspomina Rick Morrison, wydawca magazynu, "Uznaliśmy, że wystarczy nam 1,1 procenta użytkowników, aby przedsięwzięcie opłaciło się. Aby ustalić, które to 250 tysięcy spośród 22 milionów użytkowników, rozpoczęto od ustalenia profilu czytelnika. Postanowiono skierować uwagę na innych odbiorców niż klientela Conde Nast Traveler oraz American Express' Travel & Leisure (kobiety w wieku 40 lat). Zdecydowano się na mężczyzn w okolicach trzydziestki, z dochodem gospodarstwa domowego powyżej 75 tysięcy dolarów, robiących zakupy za pośrednictwem internetu, w tym zakupy związane z podróżami. Mężczyźni ci mieli mieć dyplom ukończenia uniwersytetu i być żonaci, ale bez dzieci.

Jak się okazało, ten profil obejmował kilka milionów użytkowników Travelocity.com. Dalsze ograniczenia polegały na odrzuceniu tych, którzy bardziej sporadycznie dokonują zakupów internetowych oraz kupują za mniejsze kwoty. Po wybraniu 250 tysięcy potencjalnych prenumeratorów, skierowano do nich wysyłkę gratisowych egzemplarzy. Gdy okres testowy skończy się, wydawcy chcą przekształcić potencjalnych klientów w opłacających prenumeratę czytelników.

Zawartość magazynu skupia się na ludziach i miejscach, zarówno w USA (miejsca turystyczne w Kalifornii), jak i mniej znanych Amerykanom rejonów turystycznych za granicą (we wrześniowo-październikowym numerze jest to chorwacka Dalmacja). Pod każdym artykułem podawane są także adresy internetowe (120 w numerze), pod którymi można znaleźć dodatkową informację.

[na podstawie: Jason, Gonzales, New Travelocity Magazine Built Subscription Targets From Within, DM News, Thursday, September 21, 2000]

*************************************************

S Ł O W N I C Z E K T E C H N O L O G I C Z N Y

AUTOMATYCZNA RECEPCJONISTKA (ang. auto attendant)

[1] Funkcja centrali, pomagająca dzwoniącym uzyskać połączenie z właściwą osobą lub działem, z pominięciem telefonistki. Funkcja ta może występować samodzielnie. Może też występować jako część systemu poczty głosowej [> POCZTA GŁOSOWA] lub interaktywnej informacji głosowej [> INTERAKTYWNA INFORMACJA GŁOSOWA].

[2] Dzwoniący słyszy w słuchawce polecenie, np.: "wprowadź numer wewnętrzny lub poczekaj na zgłoszenie się operatora". Zgłoszenie to może także podawać numery wewnętrzne, np.: "dział handlowy - 12, księgowość - 13." Może być nagrane w dowolnych językach.

[3] Producenci i pośrednicy dostarczający sprzęt telekomunikacyjny podkreślają w swoich prospektach oszczędność czasu dla dzwoniącego ("połączenie uzyskuje się bez straty czasu", "dzwoniący jest natychmiast odbierany przez system", "wydatnie skraca czas oczekiwania na połączenie"). Zapominają powiedzieć, że aby tak się stało, dzwoniący musi znać numer wewnętrzny, pod który chce się dodzwonić. W większości znanych mi polskich firm ten podstawowy warunek nie jest spełniony. Po zainstalowaniu automatycznej recepcjonistki na wizytówkach pracowników w dalszym ciągu nie drukuje się numerów wewnętrznych. Są w Warszawie, a pewnie i w innych miastach, firmy które - posiadając takie systemy - zastrzegają swoje numery wewnętrzne i zabraniają (co już jest zupełnie absurdalne) recepcjonistkom udzielania informacji o numerach wewnętrznych.

[4] W efekcie błędów opisanych w poprzednim punkcie, mimo że system ten pozwala oszczędzać na czasie pracy firmowego recepcjonisty lub recepcjonistki, zmniejszyć szansę na usłyszenie przez dzwoniącego sygnału zajętości, a dzwoniącemu dodatkowo skrócić czas łączenia rozmowy z właściwą rozmową - inwestycja ta ani nie oszczędza czasu recepcjonistki, ani nie skraca czasu oczekiwania. Wydłuża czas dzwonienia i zwiększa koszt ponoszony przez dzwoniącego.

[5] Tłumaczona także jako AUTOMATYCZNA TELEFONISTKA, AUTOMATYCZNY ASYSTENT lub AUTOMATYCZNY OPERATOR. POPRZEDNIO: w nr 1: FAKS NA ŻĄDANIE (fax-on-demand, faxback, infofax)

*************************************************

Jeśli chcesz dotrzeć do ponad 2000 odbiorców BEZPOŚREDNICH ZWIĄZKÓW, napisz do: kostecki@masterplan.pl

*************************************************

Publikacja materiałów z serwisu we fragmentach lub w całości, w tym także pojedynczych wiadomości i/lub ich fragmentów dozwolona tylko po uzyskaniu zgody.

Napisz do: kostecki@masterplan.pl

Copyright (c) 2000 by M J Kostecki, MasterPlan
 

 

wydrukuj tę stronę