SPRZEDAJ
ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku
MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo -
specjalizujemy
się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania
się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze
przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów
doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo
i szkolenia
we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w
naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Marian J. Kostecki.
Glosariusz terminologii call
center/help desk.
Wydawnictwo Naukowe PWN. 2007. GRATIS >> ściągnij okładkę i zawartość
Marian J. Kostecki. Efektywność
i skuteczność w call center:
Miary skuteczności i efektywności pracy contact center, call center,
help desk (ruch przychodzący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110
stron. GRATIS >> ściągnij
Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa:
Wszystko, co
powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz
słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa:
moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. GRATIS >> ściągnij
wiadomości
istotne dla środowiska call center zapowiedzi wydarzeń -- news
-- ogłoszenia o pracy -- gratisy
SAMOUCZEKopisy
przypadków,
które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu
pracowników działów obsługi klienta,
handlowców,
webmasterów, telemarketerów::
Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.
Telemarketing krok po kroku
Marian J. Kostecki. Telemarketing krok po kroku (część III): Efektywność kampanii telemarketingowych: jak ją mierzyć, jak oceniać? Marketing w Praktyce, maj 1999
W poprzednich częściach [ cz. I oraz cz. II] artykułu omówione zostały różnice między marketingiem medialnym a marketingiem zindywidualizowanym, a także rola telefonu w tworzeniu wizerunku firmy i zbieraniu wiedzy o potencjalnych klientach, kwalifikowaniu potencjalnych klientów przez telefon, aktywnej sprzedaży przez telefon, telefonicznym przyjmowaniu zamówień, telefonicznym wspieraniu wysyłki, umawianiu przedstawicieli handlowych i telefonicznej opiece nad klientem. Czas na zastanowienie się nad tym, jak oceniaćskuteczność kampanii telemarketingowych.
Skupię się tu na praktycznych kwestiach efektywności, skuteczności i sprawności. Nie będę podawał definicji, ani tworzył teoretycznych konstrukcji. Zajmę się tym, na co warto zwracać uwagę przy prowadzeniu kampanii własnych, realizowanych przez dział telemarketingu lub dział obsługi klienta własnej firmy, a także przy zlecaniu realizacji przedsięwzięcia telemarketingowego na zewnątrz.
Trzy prawdy na tyle oczywiste, że często umykają naszej uwadze
Na początku musi być... zamysł
Co chwila przekonujemy się, pewnie wielu z nas na własnej skórze, jak wiele jest niewiadomych w każdym planie marketingowym. Najbardziej spektakularne przypadki trafiają do podręczników marketingu. Wielu z nas miało bezpośrednio do czynienia z własnym Edselem i własną New Coke - super-sprawdzonymi, wręcz genialnymi, pomysłami, które rynek odrzucił. Czemu w przypadku telemarketingu ma być inaczej? Niektórzy z nas pewnie także zostali zaskoczeni wyjątkowym sukcesem czegoś, co wcale nie zapowiadało sukcesu. Nie widać powodów, aby z telemarketingiem miało być inaczej.
Tak jak w każdym innym przypadku aktywności rynkowej, na początku musi być zamysł przetłumaczony na wiązkę jasnych celów. To najbardziej kluczowy czynnik wpływający na efekty osiągnięte w czasie jakiejkolwiek kampanii, w tym kampanii telemarketingowej. Tego nikt za zleceniodawcę (szefa firmy, szefa działu marketingu, obsługi klienta lub sprzedaży) nie zrobi. To on sam musi rozstrzygnąć, czy chce poinformować o swoim istnieniu (lub o nowym produkcie) jak największą liczbę osób, czy też dostarczyć każdemu z rozmówców przystosowanej do jego potrzeb i stopnia zrozumienia sprawy informacji. Tylko on wie, jak wiele może na przedsięwzięcie wydać. Tylko on zna długofalowe intencje własnej firmy..
Jeżeli zleceniodawca nie przekaże tych informacji w najbardziej jasnej formie (koniecznie na piśmie!) i jeżeli nie odpowie na wszystkie dodatkowe pytania, jakie może mieć przyszły wykonawca przedsięwzięcia, sam - na własne życzenie - naraża się na kłopoty.
Zalecenie to stosuje się zarówno do przypadków zlecania zadań telemarketigowych zewnętrznym agencjom, jak i własnym działom telemarketingu. Im jednak jaśniejszy cel, tym bardziej prawdopodobne jego osiągnięcie, choćby tylko dlatego że jasny cel daje się jasno przekazać tym, którzy zadanie będą wykonywać.
Ci sami zleceniodawcy, a niekiedy te same osoby, zlecając zadanie agencji reklamowej, tygodniami dyskutują przedsięwzięcie, a przed pierwszym kontaktem, z jakąkolwiek agencją mozolnie piszą kolejne wersje briefów, cyzelując każde sformułowanie. Ale, gdy dochodzi do zlecenia zadania telemarketingowego, zbyt często formułują zadanie nieprecyzyjnie, ogólnikowo, bez podania ważnych dla realizacji przedsięwzięcia danych.
Są od tej reguły wyjątki. Sam spotkałem się z takimi chwalebnymi przypadkami. Należą one jednak do rzadkości.
Cyferki, czyli nie musi być tak jak się wydaje
Zupełnie naturalną tendencją w poważnym traktowaniu szacowania efektywności jest nieuzasadnione przywiązywanie wagi do ilościowych wskaźników.
Przykładem fascynacji ilościowymi miarami jest sprawozdanie z kampanii prywatyzacyjnej TP S.A. opublikowane przez przedstawiciela zleceniodawcy, czyli Jacka Nowaka, Dyrektora Biura Sprzedaży Telekomunikacja Polska S.A., w SalesPower (nr 1, 1999). Możemy z niego dowiedzieć się, ile osób zadzwoniło (573 106 osób), jaki odsetek dodzwonił się (95,5 proc.), ile osób wysłuchało wiadomości (51 986 osób, czyli 9 proc.), ile rozmawiało z agentem, a ile zgodziło się zostawić swoje dane osobowe (12 362 osób, czyli 2,2 proc.). Możemy się także dowiedzieć, jak długo trwała przeciętna rozmowa (23 sekundy).
Co z tych liczb wynika na temat skuteczności? Niewiele. Czy 95,5 procenta osób, które się dodzwoniło, to dużo czy mało? Klient, w tym wypadku TP S.A., jest wyraźnie zadowolony. Ale czy ma podstawy być równie zadowolony z tego, że:
tylko co 44 osoba zostawiła swoje dane (zebrano 12 362 danych do mailingu na 547 146 osób, z którymi przeprowadzono rozmowy)
przeciętnie dziennie (czyli w ciągu 8 godzin pracy) każdy ze 150 teleoperatorów zdobył 2,6 adresu
każdy ze 150 operatorów rozmawiał przez 23 godziny w ciągu 32 dni, czyli 0,74 godziny dziennie (44 minuty).
Na wyczucie, odebranie 95,5 procenta połączeń przychodzących, przy bezprecedensowej akcji, to dużo. Można domniemywać, że wynik ten został osiągnięty dzięki zbędnemu obsadzeniu zbyt licznych stanowisk. Stu pięćdziesięciu teleoperatorów siedziało niemal bezczynnie (użyty w tej akcji IVR pomógł przejąć tylko 9 procent dzwoniących). Ani wykorzystanie telemarketerów, ani liczba uzyskanych przez nich adresów nie okazała się imponująca.
I kolejne pytanie: co daje się przekazać w 23 sekundowej rozmowie?
Tekst Dyrektora Biura Sprzedaży TP S.A. jest o tyle cenny i wyjątkowy, że podaje jakiekolwiek dane cyfrowe. Nie podważam tu ani powodów do zadowolenia TP S.A. z przebiegu kampanii ani wyboru wykonawczy zlecenia. Być może dla TP S.A. najważniejsze było to, aby nikt z dzwoniących nie zrezygnował z połączenia tylko dlatego, że nie był się w stanie dodzwonić. Być może rozliczenie z wykonawcą usługi było takie, że TP S.A. nie płaciła za bezczynność teleoperatorów. Odnotowuję wątpliwości, jakie pojawiają się po analitycznym przyjrzeniu się danym ilościowym.
Przykład drugi nie zostanie okraszony cyferkami. Odwołam się do sytuacji, jaka miała miejsce w jednej z najbardziej skutecznych firm na polskim rynku. Firma ta ma kilkudziesięciosobowy dział telefonicznej obsługi klienta. Posiadane oprogramowanie call center monitorowało liczbę obsłużonych telefonów, czas trwania rozmowy i kilka innych parametrów. Cyferki te były pod ręką, więc łatwo było robić zestawienia porównujące dane dotyczące poszczególnych teleoperatorów. Porównanie jakości prowadzonych rozmów stanowiło o wiele większy kłopot, więc nikt nie zaprzątał sobie nim głowy. Aby dać teleoperatorom informację zwrotną o ich pracy, wykresy z liczbą przeprowadzonych przez nich rozmów były wywieszane w pokoiku socjalnym. Każdy, kto robił sobie kawę lub herbatę mógł zobaczyć ranking teleoperatorów, z podkreślonymi nazwiskami tych, którzy wykonywali najwięcej rozmów i dopiskami: "super!", "tak trzymać!" Bardzo szybko nie tylko szefostwo tego centrum, ale i sami teleoperatorzy zaczęli wierzyć w to, że lepszym teleoperatorem jest ten, kto rozmawia z większą liczbą klientów. W czasie audytu, jaki przeprowadziliśmy w tej firmie, okazało się, że operatorzy najlepsi, czyli:
mający pozytywny stosunek do dzwoniących,
wsłuchujący się w problemy klientów,
udzielający pełnej i kompetentnej informacji oraz
potrafiący sprawnie i szybko załatwić problem klienta
wcale nie znajdują się na szczycie listy.
W czasie audytu doszliśmy z szefostwem firmy do wspólnego wniosku, że maksymalizowanie liczby rozmów jako miary efektywności działania jest fałszywe. Wszystkie działy firmy powinny starać się zredukować liczbę rozmów przychodzących, ponieważ świadczyły one o tym, że klienci mają problemy. Im mniej rozmów tym lepiej. W przypadku telefonicznego centrum obsługi klienta nacisk powinien być położony nie na maksymalizację liczby odebranych telefonów, a na takie załatwienie problemów klienta, aby nie musiał on dodzwonić ponownie.
I wreszcie przykład trzeci. Wchodzące na rynek na przełomie 1999 i 1999 TeleCenter, nowe centrum usług telemarketingowych na zlecenie, obiecuje w swoich materiałach: "realizując proste akcje telemarketingowe (np. weryfikacja baz danych, przyjmowanie zamówień), pracując przy pełne obsadzie na dwie zmiany (po 30 telemarketerów na zmianie) [...wykonamy...] do 21 000 rozmów dziennie, czyli do 441 rozmów miesięcznie." Dobrze, policzmy: 21 000 rozmów dziennie wykonywanych przez 60 telemarketerów oznacza, że telemarketer prowadzi 350 rozmów dziennie. Jeżeli rozmawia efektywnie 8 godzin dziennie, czyli nie ma zagwarantowanej Kodeksem Pracy przerwy śniadaniowej, nie chodzi do toalety, nie zamienia słówka z koleżanką, nie rozprostowuje kręgosłupa, nie robi żadnych notatek z rozmowy, nie dostaje żadnych komentarzy od przełożonego, to na godzinę wykonuje 43,75 rozmów, z których każda trwa 82 sekundy, czyli 1,37 minuty. Jeżeli tylko pozwolimy telemarketerowi na przerwy i skrócimy czas efektywnie prowadzonych rozmów telefonicznych do 6 godzin (bardziej realistyczne, choć nie do końca), telesuperman (telesuperwoman) nowego centrum wykona ponad 58 rozmów na minutę, czyli średnio każda z nich będzie trwała niecałe 62 sekundy. Gdybym został klientem tej firmy, mógłbym zrobić zupełnie niezły interes umawiając się na opłatę za zweryfikowany rekord w bazie lub za przyjęte zamówienie i traktując poważnie zobowiązanie zawarte w materiale promocyjnym. Dysponuję całkiem niezłą taśmoteką rozmów telefonicznych, w tym rozmów mających na celu zbieranie zamówień. Trwają one 5, 7, a czasami i więcej minut. Znaczy to, że za zbieranie zamówień - przy rozliczaniu się za zamówienie - mógłbym zapłacić 5 lub 7 razy taniej, a może jeszcze mniej.
Skądinąd wiadomo, że nie sposób efektywnie rozmawiać przez 6 lub 8 godzin dziennie. Jeśli weryfikujemy bazy danych teleadresowych, czyli dzwonimy, musimy liczyć się z tym że część telefonów będzie nieaktualna, nie będzie odpowiadać, że numery będą zajęte, itd. Jeśli zaś przyjmujemy zamówienia, poważna część czasu poświęcona będzie poświęcona notowaniu warunków zamówienia. A jeśli efektywny czas spędzony na telefonie skrócimy do bardziej realistycznych 3 godzin, to - zachowując dane z deklaracji firmy TeleCenter - telemarketer średnia rozmowa trwa 31 sekund.
Wzorem Nielsa Kjellerupa, przyznaję firmie TeleCenter tytuł Galernika Telemarketingu '99.
Stała presja na zwiększanie liczby rozmów przy pomocy coraz bardziej ograniczanej liczby teleoperatorów prowadzi do tego, że Pacific Bell zmienił w 1995 roku sposób witania się i żegnania z rozmówcami. Oszacowano bowiem, że mówienie "cześć"("hi" na powitanie, "bye" na pożegnanie) zamiast "dzień dobry"("good morning") i "do widzenia" ("good bye") zaoszczędzi 12 milionów dolarów rocznie.
Za zakaz mówienia "dzień dobry" i "do widzenia", Niels Kjellerup, nowozelandzki specjalista do spraw telemarketingu, który przypadek ten opisał, przyznał Pacific Bell tytuł Galernika Telemarketingu.
Tylko księgowy z małą dozą zdrowego rozsądku i kompletnym brakiem doświadczenia w telemarketingu, komentuje Kjellerup, może uwierzyć w te wyliczenia, a to że osoby zarządzające centrami zaakceptowały je, podkreśla jak bardzo są oderwani od głównej działalności swoich firm.
A jednak cyferki, choć nie tylko
W każdym z nas - pewnie - jest jakiś odprysk stachanowca. Stachanowskie hasło "szybciej i więcej" nie sprawdziło się 35 lat temu. Nie sprawdza się i teraz. Nie znaczy to wcale, że należy w czambuł potępić wszystkie próby mierzenia efektywności pracy telemarketerów. Znaczy zaś tyle, że miary te winny być dostosowane do rodzaju zadania, jakie przed telemarketerami stoi.
Tradycyjne bezwzględne wskaźniki ilościowe mogą być niekiedy przydatne. Należą do nich:
liczba wybranych numerów
liczba odbytych rozmów
liczba odbytych rozmów z właściwą osobą
liczba rozmów zakończonych umówionym spotkaniem
liczba zaktualizowanych rekordów w bazie danych teleadresowych
liczba uzyskanych referencji
liczba klientów przejętych z konkurencji
liczba klientów odzyskanych
liczba kontaktów, w czasie których załatwiono przypadki niezadowolenia z naszych produktów (usług)
wartość zamówień
sprzedaż uzyskana z umówionych spotkań.
Każda z tych miar może być odniesiona do innej miary, do czasu lub do kosztów.
Jeżeli zadaniem telemarketerów jest zweryfikowanie bazy danych teleadresowych, to miarą ich efektywności może być zarówno tempo zweryfikowania bazy (jeśli terminy są ważne), koszt jednego zweryfikowanego lub sfalsyfikowanego rekordu (stanowiący o oszczędności przy wysyłce materiałów pod weryfikowane adresy). To, czy"na 15 500 rekordów w bazie, wykonaliśmy 11 625 rozmów (75 proc.)" czy też "na 1 626 rekordów połączyliśmy się z 1 496 osobami (92 proc.)", nie świadczy o skuteczności pracy telemarketerów, a o jakości bazy danych teleadresowych. Jeżeli bowiem zależy nam na kontakcie z wszystkimi hotelami, komisariatami policji lub zwycięzcami olimpiad matematycznych, to brak kontaktu z co czwartym nie zasługuje na chwałę.
O tym, jak jakość bazy danych może wpłynąć na wyniki kampanii świadczy to, czego doświadczyłem na własnej skórze kilka lat temu, gdy prowadziłem własne centrum telemarketingu na zlecenie. Sprzedawaliśmy przez telefon informator o źródłach zaopatrzenia, skierowany do szefów budów i biur projektowych. Nieco więcej niż połowa z tych, z którymi rozmawialiśmy decydowała się na zakup informatora. Współczynnik sukcesu ponad możliwości wyobrażenia go sobie: ponad 50 procent! Szczególnie, że wiedzieliśmy, że w Stanach przyjmuje się 4-6-procentowy współczynnik sukcesu za dobry wynik. Zupełnie inaczej prezentował się wynik kampanii, gdy porównaliśmy uzyskane zamówienia do liczby obdzwonionych pozycji w bazie danych, którą otrzymaliśmy od zleceniodawcy. Współczynnik sukcesu spadał wtedy do 9 procent. też nieźle, ale gdzie mu do 55 procent! Skąd ta różnica? Z kiepskiej aktualności bazy. Zakupiona za grosze baza GUSu była aktualna na poziomie 18 procent.
Zupełnie inaczej kwestia efektywności kampanii telemarketingowej wygląda, gdy mamy telefonicznie umawiać handlowcom spotkania. Paradoksalnie, celem nie powinno być umówienie jak największej liczby spotkań. Tym moglibyśmy zajeździć handlowców na śmierć. Sensownym celem jest umówienie żądanej liczby spotkań z jak najmniejszej liczby kontaktów telefonicznych. Żądana liczba spotkań, to dokładnie tyle ile handlowcy są w stanie obsłużyć, a jak najmniejsza liczba kontaktów, to mniej połączeń (mniej impulsów, więcej potencjalnych kontaktów pozostawionych na przyszłość).
Gdy kilka lat temu, w prowadzonym przeze mnie centrum telemarketingu na zlecenie, sprzedawaliśmy powierzchnię wystawową, wytypowaliśmy - wraz z organizatorem targów - kilkanaście grup firm, z którymi teleoperatorzy mieli się kontaktować. Jedną z tych grup byli producenci biżuterii, a wśród nich podgrupa firm wytwarzających biżuterię z bursztynu. Już po kilku kontaktach z szefami tych firm okazało się, że nie poszukują nowych rynków zbytu, ponieważ pracują dla stałych odbiorców, głównie z Niemiec. Jeszcze kilka telefonów i stało się jasne, że dalsze kontakty z tą grupą należy sobie odpuścić. Zwiększanie liczby kontaktów byłoby bez sensu, bo prawdopodobieństwo uzyskania od nich akceptacji naszego zaproszenia było bliskie zeru. Mniej kontaktów oznaczało tu więcej sprzedanych metrów powierzchni wystawowej.
Trzy marzenia (o różnym stopniu realizmu)
Kłopot z porównywaniem efektywności, skuteczności i sprawności poszczególnych kampanii bierze się z trzech podstawowych źródeł:
telemarketing jest młodą działalnością rynkową, co oznacza, że krótki jest okres kumulowania informacji
centra niechętnie ujawniają dane o poszczególnych kampaniach, tłumacząc najczęściej tym, że chronią interesy klientów
klienci niechętnie udzielają informacji, obawiając się że informacje te mogą wykorzystane w walce konkurencyjnej.
W efekcie potencjalny klient, chcący zlecić usługę telemarketingową, krąży między centrami, które ujawniają mu zupełnie nieporównywalne dane. W efekcie, często wybór wykonawcy zlecenia dokonywany jest na podstawie tego, co w żadnej mierze nie przyczyni się do sukcesu zlecanego przedsięwzięcia. Bo jaki związek ze skutecznością sprzedaży, umawiania spotkań, weryfikowania baz danych, wspierania wysyłki, generowania baz danych, czy udzielania informacji przez telefon, ma liczba agentów, kolorowe monitory, dobrze skrojony garnitur przedstawiciela handlowego, czy wygodna lokalizacja call center?
Często też, w efekcie, klient bywa niezadowolony i niezadowolenie swoje wyraża w tak samo ogólnych kategoriach, jak formułował swoje oczekiwania.
Czy jest na to rada? Sądzę, że jest. Nie jedna, a trzy:
benchmarking - rozwiązanie dla potencjalnych klientów
Tristan - pomysł dla centrów telemarketingu
audyt - pomysł dla obecnych klientów call centers.
Benchmarking, czyli profile dla klienta
Metoda pierwsza, to benchmarking. Jest to, mówiąc najprościej, tworzenie wielowymiarowego profilu każdego z dostawców usług telemarketingowych (zewnętrznego lub wewnątrz-firmowego), z zastosowaniem tych samych kryteriów we wszystkich przypadkach.
Żeby zobaczyć, jak działa benchmarking, wystarczy otworzyć pierwsze z brzegu czasopismo komputerowe. Znajdziemy w nim porównanie oprogramowania i sprzętu, zaprezentowane w postaci tabeli. W kolumnach prezentuje się zwykle poszczególne odmiany oprogramowania, monitorów lub skanerów, a w wierszach 10, 20 lub 30 kryteriów, które były w każdym z tych odmian badane.
Potencjalny klient nie musi dokonywać wyboru w ciemno. Nie musi biegać po sklepach i zawracać głowę kolejnym sprzedawcom, a wieczorami porównywać nieporównywalne. Dostaje na tacy porównanie dokonane przez niezależne źródło. Sam decyduje, w jakiej kategorii cenowej chce się poruszać, czy zależy mu bardziej na kompatybilności, czy na jakichś innych cechach.
Benchmarking jest w miarę łatwy do wykonania (choć wymagający wielu umiejętności od wykonawcy), gdy mamy do czynienia z fizycznym produktem. Będzie bez porównania trudniejszy do zrealizowania w odniesieniu do usług. Zanim firmy telemarketingowe nie zmienią swojego podejścia do ochraniania tajemnicą swoich danych, nie będzie można tej techniki wprowadzić w życie. To od nich zależy, czy jeszcze w tym lub w następnym roku potencjalni klienci będą mogli skorzystać z tego użytecznego narzędzia. Ze swojej strony deklaruję publicznie gotowość przygotowania zestawu istotnych kryteriów do porównywania poszczególnych call centers.
Tristan, czyli urzeczywistnienie niemożliwego
TRISTANTM (Transfer Informacji dla Strategii na Dziś i Jutro), to technologia dostarczania uczestnikowi przedsięwzięcia bieżącej informacji na temat relatywnej efektywności jego firmy.
Wraz z prywatyzowaniem się gospodarki i rosnącą konkurencją wzrasta potrzeba i konieczność ochrony informacji dotyczącej wewnętrznegofunkcjonowania firm. Te same czynniki powodują, że rośnie też potrzeba ustalania, jak nasza firma lokuje się na tle innych firm o podobnym profilu i skali działania. Potrzeba godzenia konieczności ochrony tajemnicy informacji i potrzeba porównywania się z innymi wydają się być ze sobą sprzeczne. TRISTAN pozwala uzyskać rzecz pozornie niemożliwą: uzyskać dostęp do danych o tym jak radzą sobie inni bez ujawniania im informacji o sobie.
Metoda pogodzenia ze sobą tych sprzecznych wymagań została przetestowana przeze mnie jedenaście lat temu nafirmach kanadyjskich i amerykańskich. Poziom zadowolenia tych z uczestnictwa w programie porównywania efektywności działania nie pozostawia żadnych wątpliwości, że jest to pomysłsprawdzający się znakomicie w gospodarce rynkowej.
Poza funkcją diagnostyczną, uczestnictwo w TRISTANie ma swoją funkcję motywacyjną. Przekonanie się czarno-na-białym, że inni są od nas - pod jakimiś względami - lepsi skłania do myślenia o usprawnieniach własnej działalności.
Tajemnica TRISTANa polega na tym że jest on złożoną procedurą opartą na prostym pomyśle. Zasadniczo, poszczególne etapy przedsięwzięcia polegają na:
zebraniu informacji pochodzącej z firm biorących w nim udział,
dostarczeniu tych danych do niezależnego ośrodka, który następnie
dane te obrabia przy pomocy złożonych technik statystycznych i
tworzy zindywidualizowane raporty, które
są wysyłane do uczestników przedsięwzięcia.
W efekcie, każda firma uczestnicząca w przedsięwzięciu otrzymuje zindywidualizowany, łatwy do zrozumienia raport, składający się z wykresów, na których tylko ta właśnie firma nie jest anonimowa, a wszystkie pozostałe są anonimowe.
Dzięki pojedynczemu, a w razie potrzeby, podwójnemu systemowi ślepego kodowania (a double blind coded system), firmy biorące udział w przedsięwzięciu mogą mieć absolutną pewność, że dane dotyczące ich firm nie tylko nie dostaną się w niepowołane ręce, ale także pewność, że opracowujący dane ośrodek niezależny (programiści komputerowi, analitycy, itd.) nie będzie miał pojęcia czyje dane opracowuje.
Tu także deklaruję publicznie gotowość przygotowania procedur wprowadzenie TRISTANa w życie.
Audyt, czyli konieczność
Audyt kojarzy się pewnie większości osób ze sprawdzaniem ksiąg rachunkowych. Audyt działalności telemarketingowej, to nic innego jak dokonanie - przez niezależnego eksperta - oceny przebiegu kampanii telemarketingowej w czasie jej trwania. Jego celem jest uzyskanie informacji zwrotnej, która może być wykorzystana w udoskonaleniu dalszych faz przebiegu przedsięwzięcia telemarketingowego.
O ile benchmarking i Tristan, to kwestia przyszłości, o tyle audyt stoi do dyspozycji szefów firm prowadzących wewnętrzną działalność telemarketingową oraz szefów zlecających wykonywanie kampanii telemarketingowych przez zewnętrzne centra. Poza samym zbadaniem jakości prowadzenia kampanii i przedstawieniem jego wyników zainteresowanym, możliwe jest połączenie audytu z działalnością korygującą najistotniejsze niedoskonałości i działalnością szkoleniową, usuwającą najbardziej rażące błędy popełniane przez teleoperatorów.
Dotychczasowe przedsięwzięcia audytorskie, które wykonywaliśmy dla naszych klientów pokazują, że niezależne zbadanie jakości prowadzenia kampanii może znacznie poprawić efektywność, skuteczność i sprawność prowadzonych kampanii telemarketingowych.
Gdybym miał zebrać..., czyli 5 rekomendacji
Gdybym miał zebrać powyższe impresje w kilka syntetycznych zdań, to powiedziałbym tak:
pomyśl zanim się zdecydujesz na miary efektywności; nie daj się oczarować magią cyferek; zanim zaczniesz ich używać jako miar sukcesu, zastanów się, co znaczą;
przekaż swoje pomysły wykonawcy na piśmie i razem z nim przedyskutuj szczegóły realizacji przedsięwzięcia;
kontroluj wykonanie (audyt);
bezstronnie oceń efekty i
upublicznij je, aby inni też mogli się dowiedzieć, co dzięki telemarketingowi można osiągnąć.
Dr Marian J. Kostecki jest szefem firmy doradczo-szkoleniowej MasterPlan.
