SPRZEDAJ
ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku
MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo -
specjalizujemy
się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania
się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze
przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów
doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo
i szkolenia
we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w
naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Marian J. Kostecki.
Glosariusz terminologii call
center/help desk.
Wydawnictwo Naukowe PWN. 2007. GRATIS >> ściągnij okładkę i zawartość
Marian J. Kostecki. Efektywność
i skuteczność w call center:
Miary skuteczności i efektywności pracy contact center, call center,
help desk (ruch przychodzący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110
stron. GRATIS >> ściągnij
Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa:
Wszystko, co
powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz
słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa:
moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. GRATIS >> ściągnij
wiadomości
istotne dla środowiska call center zapowiedzi wydarzeń -- news
-- ogłoszenia o pracy -- gratisy
SAMOUCZEKopisy
przypadków,
które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu
pracowników działów obsługi klienta,
handlowców,
webmasterów, telemarketerów::
Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.
Podstawowe zasady odnoszenia sukcesów rynkowych
Ewa Barlik, Podstawowe zasady odnoszenia sukcesów rynkowych. Warszawskie seminarium profesora Philipa
Kotlera, Rzeczpospolita. 14, 21 i 28 października 1998
Przewaga konkurencyjna polega na robieniu tego, w czym jest się lub można stać się najlepszym na świecie. Ta zasada, przytoczona przez profesora Philipa Kotlera podczas jedynego seminarium, jakie przeprowadził kilka dni temu w Polsce, jest uniwersalna. Dotyczy zarówno ludzi, jak i przedsiębiorstw, a nawet państw. Kotler sugerował, ze Polska, jeśli nie chce odgrywać drugoplanowej roli w gospodarce jednoczącej się Europy, powinna wypromować przynajmniej pięć towarów eksportowych, które - jak polska szynka w Ameryce - będą się jednoznacznie kojarzyły wszystkim konsumentom z najlepszą jakością.
Poprzez swoje książki, wykłady i prace w Wyższej Szkole Zarządzania Kellog na Uniwersytecie Northwestern w Evanston koło Chicago Philip Kotler zyskał międzynarodowe uznanie i nieoficjalny tytuł ojca współczesnego marketingu. Jego podręcznik, przetłumaczony na język polski i wydany przez Wydawnictwo Gebethner i
Ska, jest podstawową lekturą każdego studenta marketingu w naszym kraju.
Podczas swojej pierwszej wizyty w Polsce Kotler otrzymał tytuł doktora honoris causa Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Przeprowadził tez ekskluzywne seminarium dla około ośmiuset menedżerów. "Rzeczpospolita" sponsorowała pobyt profesora w Polsce i była patronem prasowym imprez towarzyszących. Dla czytelników, którzy nie uczestniczyli w seminarium zatytułowanym "Marketing zorientowany na wartość kluczem do sukcesu" dokonaliśmy krótkiego podsumowania najważniejszych spraw, o których mówił profesor
Kotler.
Pasja działania
Duże firmy, zwłaszcza działające na rynku szybko rozwijających się produktów konsumpcyjnych
(FMCG), maja rozbudowane działy marketingu, prowadza badania rynkowe, wydają miliony dolarów na reklamę oraz promocje i - zgodnie ze wszystkimi regułami sztuki marketingu - odnoszą wielkie sukcesy. Jest jednak spora grupa przedsiębiorstw, które nie podejmują żadnego z wymienionych wyżej działań, a mimo to osiągają również wspaniale rezultaty. Przykładem jest piwo o nazwie Samuel
Adams, dziś znane wszystkim Europejczykom, którzy mieli okazje dłużej przebywać w Ameryce. Piwo to wymyśliła prywatna firma z Bostonu. Miało przypominać smakowo piwa europejskie, które są bardziej esencjonalne i mocniejsze od popularnych piw sprzedawanych na rynku amerykańskim. Jego producenci zaczynali od wydzierżawienia linii produkcyjnej w dużym browarze, bez pieniędzy na marketing i reklamę. Zdaniem profesora
Kotlera, odnieśli sukces, bo towarzyszyła im pasja działania wspierana zrozumieniem specyficznych potrzeb klientów i utrzymywaniem z tymi klientami bliskich kontaktów.
Empatia z klientem - "wchodzenie w jego skórę" - ma kluczowe znaczenie zwłaszcza dla małych lub początkujących przedsiębiorców. Takie osoby maja szansę najlepszego wyczucia rynku, bo praktycznie samodzielnie musza go na co dzień monitorować. Profesor Kotler nazywa to "marketingiem przedsiębiorczym".
Dopiero kolejnym etapem rozwoju jest "marketing sformalizowany". Poznaje się go po przygotowywaniu stale tych samych, rutynowych raportów o sytuacji na rynku. Słaba strona "marketingu sformalizowanego" jest utracenie bezpośredniego kontaktu z klientem. W raportach jest on tylko anonimowym respondentem ankiet lub uczestnikiem grup dyskusyjnych.
Przypadek martwego kurczaka
Niektórzy kupujący dbają tylko o to, by towar był możliwie najtańszy. Gdyby wszyscy sprzedający uwzględniali tylko ten czynnik, mięlibyśmy na świecie pewnie tylko jeden gatunek wódki. Tymczasem tak jednorodny zdawałoby się towar, jak wódka został maksymalnie zróżnicowany, jeśli chodzi o jakość. W rezultacie klienci, którzy mają wybór, nie zawsze sięgają po te najtańsza wódkę. W świetle ogólnych zasad o rynku wydaje się to zupełnie irracjonalne. Jednak kupując droga wódkę każdy ma świadomość, ze tak naprawdę nie płaci za zawartość alkoholu w butelce, ale za jakość.
Na uzasadnienie tezy, iż wartość dodana, czyli wszystko co klient postrzega jako dodatkowa korzyść z zakupu, ma dziś kluczowy wpływ na kształtowanie się ceny rynkowej wyrobów. Profesor Kotler podaje przykład amerykańskiego producenta kurczaków, firmy Tyson
Foods. W pewnym momencie firma ta przekazała klientom informacje o szczególnym traktowaniu kurczaków na swoich farmach hodowlanych. Polegało ono na lepszym karmieniu i humanitarnym traktowaniu drobiu (oczywiście zanim trafi on do rzeźni). Czynniki te wpływają podobno na jakość mięsa. W rezultacie ciekawie przeprowadzonej kampanii informacyjnej ceny tych kurczaków można było podnieść o około 15 proc. w stosunku do dotychczasowych cen rynkowych drobiu. "Jeśli można zróżnicować martwe kurczaki, to można to samo uczynić z każdym towarem" - twierdzi prof.
Kotler.
Lojalność
Mówiąc o roli pracowników, jako głównych klientów firmy, Philip Kotler podał przykład hoteli
Marriott. Słyną one ze szczególnej dbałości o pracowników.
Źle traktowanie personelu powoduje utratę zaufania tych ludzi nie tylko do pracodawcy, ale przede wszystkim do oferowanych przez niego towarów i usług. To przekłada się bezpośrednio na zaufanie klientów zewnętrznych. "Obawiam się, ze w Polsce nie dba się należycie zarówno o klientów, jak i o pracowników" - powiedział
Kotler.
W dzisiejszym świecie na rynku wygrywają te firmy, które dbają o długoterminowa lojalność klientów i pracowników. Dobrym przykładem SA linie lotnicze Vergin Airlines Richarda
Bransona. Wprawdzie musza konkurować z potentatami w przewozach transkontynentalnych, ale kto raz gościł na ich pokładzie, zawsze chętnie wraca i to nie tylko dlatego, ze podczas lotu otrzymuje gratis masaż leczniczy i pedicure. W samolotach Virgin Airlines trudno byłoby nie zauważyć szczególnej dbałości o wygodę klienta, czemu towarzyszy wyraźne zadowolenie z wykonywanej pracy personelu pokładowego oraz postawa samego właściciela, który lubi osobiście witać lub żegnać pasażerów na pokładzie.
Dbające o klientów firmy często jednak żądają sobie pytanie, jak powinny reagować na reklamacje. Postrzega się je najczęściej jako dowód niezadowolenia klientów z otrzymanej usługi czy kupionego towaru.
"Reklamacje to prawdziwy dar od Boga" - twierdzi Philip Kotler. Tylko głupcy nie potrafią obrócić ich w sukces. Jeśli ktoś zadał sobie trud zgłoszenia zastrzeżeń, to z pewnością jest to najlepszy klient. Oby tylko został wysłuchany, a wówczas jego sugestie mogą okazać się dla firmy cenniejsze od porad wysoko wykwalifikowanych i równie wysoko opłacanych doradców.
Rożne sposoby zwiększania zysku
Menedżerowie powinni być świadomi, jaka cześć wartości dodanej, włożonej w sprzedawany produkt lub usługę, otrzymuje ich firma. Chodzi o określenie, jak wygląda podział wpływów ze sprzedaży miedzy uczestnikami łańcucha produkcyjnego i handlowego (dostawcy surowców, producenci, firmy wspierające, hurtownicy, detaliści itp.), a także o to, jak uzyskać większy udział w coraz większej wartości końcowej produktu.
Producent genetycznie zmodyfikowanych, odpornych na szkodniki nasion może przejąć cześć zysku od wytwórcy nawozów sztucznych (gdyż będą mniej potrzebne). Dzięki wynajęciu konsultanta zdoła ograniczyć koszty operacyjne, a lobbying w parlamencie pozwoli mu na utrzymanie niższych stawek podatkowych na nasiona jako produkty rolne. W ten sposób uzyska większy udział w dochodach ze sprzedaży swojego produktu.
Niewidoczny łańcuch dostawców
Firma chemiczna Monsanto wprowadziła na rynek zastrzyki o nazwie Possilac, które powodowały, ze krowy dają więcej mleka. Całą obsługę promocji i sprzedaży Monsanto zleciła na zewnątrz. Dla rozpropagowania nowego produktu zakupiła od wyspecjalizowanego przedsiębiorstwa bazę danych z nazwiskami i adresami 130 tys. rolników. Z tej grupy zostało wybranych 35 tys. osób, do których zostały wysłane kasety wideo przedstawiające korzyści ze stosowania
Possilacu. Federal Express Logistics Service obsługiwał bezpłatne linie telefoniczne dla farmerów i rozsyłał zastrzyki do zainteresowanych. Kolejna firma odbierała zużyte strzykawki (ekologia!), jeszcze inna wystawiała dokumenty finansowe dla rolników, monitorowała płatności i rozliczała się z wytwórcą preparatu oraz innymi podwykonawcami. Cały proces, oprócz produkcji samych zastrzyków
Possilac, odbywał się poza firma Monsanto. Grupa podwykonawców była jednak niewidoczna dla klientów, którzy mogli sądzić, ze cały czas obsługuje ich Monsanto (na każdym etapie, od zamówienia przez dostawę do opłacania rachunku i złożenia następnego zamówienia, słyszeli w słuchawce i widzieli na dokumentach tylko nazwę tej firmy). Taki "niewidoczny łańcuch usługodawców" jest możliwy tylko wtedy, gdy firmy świadczą usługi na wysokim poziomie i gdy istnieje miedzy nimi konkurencja. Firma Monsanto mogła się dzięki temu skoncentrować na przygotowaniu nowego produktu, nie musiała rozbudować swojej struktury, ani zajmować się skomplikowanymi zagadnieniami logistycznymi.
Firmy, które umieją zagarnąć większa cześć zysku ze sprzedaży produktu lub usługi, maja zwykle wyższy tzw. punktowy wskaźnik strategicznej kontroli. Najniższy wskaźnik (1) maja sprzedawcy towarów masowych (surowce, zboże, owoce itp.), a najwyższy - zarządzający całym łańcuchem dostaw (np. Monsanto w powyższym przykładzie - 9) i posiadacze standardów (np. właściciele licencji na leki, procesy technologiczne - 10).
Specjalista marketingu w istocie jest planista zysku. Dlatego profesor Kotler zachęca swoich studentów, aby swoje zajęcia akademickie dzielili miedzy marketing a finanse w proporcjach pół na pół.
Modele marketingowe
Kotler wymienia 10 modeli marketingowych. Każdy z nich opiera się na innych założeniach i stanowi model idealny, który niekoniecznie występuje w czystej postaci.
Model marketingu masowego uprawia Coca-Cola. Jej produkt pojawia się na całym świecie w tej samej formie i jest podobnie promowany.
Model ustawicznego innowatora występuje w takich firmach, jak Nosy i 3M. Opierają się one na swojej przewadze technologicznej i nieustannym dążeniu do jej utrzymania. Śluza temu systemy zarządzania informacja, gromadzenia i oceny pomysłów przez specjalne komitety.
Model "na miarę" (customization) oferuje konkretnemu odbiorcy produkt lub usługę specjalnie dlań przygotowana. Wymaga on gromadzenia olbrzymiej liczby danych o klientach i korzystania z nich na bieżąco. Wprowadziły go np. hotele
Ritz-Carlton, znane z wyjątkowego rozeznania potrzeb klientów i Levi's (dżinsy według komputerowego schematu ciała klienta).
Model zaufania do klienta jest znany z amerykańskiej firmy wysyłkowej
Fingerhut, która przyznaje swoim klientom coraz wyższe limity kredytowe przy kolejnych zakupach. Odwołując się do ich uczciwości, skłania ich do wydawania coraz większych kwot.
Model wspólnoty klientów efektywnie stosuje np. Harley-Davidson. Nabywcy kupują nie tylko motocykle, ale przejmują cały styl życia, modę i zwyczaje związane z posiadaniem produktu.
Model wartości opartej na cenie wchodzi w grę wtedy, gdy za mniejsze pieniądze uzyskuje się zasadniczo te sama usługę lub towar. Tak jest np. w wypadku Southwest
Airlines, które kosztem tańszych biletów za przeloty oszczędzają na obsłudze (nie ma posiłków, miejsca nie są numerowane itp.).
Model "prestiżu" jest charakterystyczny dla nabywców najlepiej znanych, bardzo drogich marek, np. Mont Blanc.
Model "kompletnego systemu" jest oferowany np. przez dostawców systemów komputerowych albo przez firmę
DuPont, która uważa się za dostawce "rozwiązań dla klientów", a nie tylko producenta chemikaliów.
Model dobrego obywatela stosują firmy, które angażują się w rozwiązywanie problemów społecznych, cywilizacyjnych (zagrożenie środowiska naturalnego, praca dzieci, wyrąb lasów w Amazonii itp.) i traktują to zaangażowanie na równi ze swoja podstawowa działalnością. Tak jest np. w firmie kosmetycznej Body Shop Anity Roddick i w wytworni lodów Ben &
Jerry.
Model estetyczny opiera się na wyjątkowych walorach wzorniczych towaru, stanowiących jego główna cechę. Duński producent sprzętu rtv Bang & Olufsen ma nawet jako jedna z nielicznych firm stanowisko wiceprezesa odpowiedzialnego za wzornictwo.
Każde przedsiębiorstwo musi - zdaniem Kotlera - podjąć świadoma decyzje o wyborze jednego z powyższych modeli marketingowych lub ich kombinacji.
Sztuka odnajdywania klienta na zatłoczonym rynku
Profesor Philip Kotler podaje przykłady firm, którym udało się znaleźć nisze na zatłoczonym rynku i dzięki temu odniosły na nim sukces. Skoncentrowały się one na jednym produkcie, usłudze albo grupie odbiorców i dzięki temu są często bardziej dochodowe, niż wielokrotnie więksi liderzy w danej branży.
W ten sposób prywatna firma kurierska Emory Worldwide zajęła się wyłącznie przesyłkami o wadze powyżej 15 funtów (około 7 kg). Specjalizacja przyniosła owoce w postaci zysku większego niż w Federal
Express.
Z kolei wypożyczalnia samochodów Enterprise-Rent-A-Car zawiązała współpracę z firmami ubezpieczeniowymi. Z jej usług korzystają często osoby, które miały wypadek i czekają na nowy lub naprawiony samochód, a zostały skierowane przez firmy ubezpieczeniowe. Wypożyczalnia oferuje starsze samochody, ma swoje placówki w odleglejszych punktach, co obniża koszty. Dzięki dłuższym okresom wynajmu ma za to większe wpływy, a je zyski są wyższe niż firmy Hertz, lidera w tej branży.
Skupienie się na jednej grupie: wojskowych, byłych wojskowych i ich rodzinach, a także docieranie do nich tylko przez telefon jest z kolei przyczyna sukcesu towarzystwa ubezpieczeniowego USAA
Insurance. Skomplikowany system gromadzenia danych o klientach i potencjalnych klientach, możliwość rozpoznawania dzwoniących do firmy i dobrze przeszkoleni sprzedawcy powodują, ze towarzystwu udaje się zatrzymać 99 proc. klientów.
Inne amerykańskie towarzystwo ubezpieczeniowe, Progressive Insurance ubezpiecza głównie złych kierowców. Jego agenci krążą po ulicach i poszukują wypadków. Ich sprawcy, którzy często nie zostaliby ubezpieczeni przez żadną inna firmę, zostają klientami
Progressive. Firma ubezpiecza ich według wyższych stawek, następnie stara się, aby poprawili swoje umiejętności jako kierowcy, ale nadal utrzymuje dla nich wyższe stawki. Przynosi to wysokie zyski, mimo wyższych kosztów wypłaty odszkodowań.
Dobra cena
Według profesora Kotlera istnieje piec strategii ustalania ceny. Sa to:
więcej za większa cenę - stosowane np. przez producenta luksusowych lodów Haagen-Dazs albo
Mercedes-Benz; z powodzeniem aspiruje do tej strategii cenowej Rolex, za którego zegarki klienci płaca więcej z powodów prestiżowych, a nie dzięki ich jakości;
więcej za tę sama cenę - strategie używają firmy oferujące produkty i usługi o wyższych walorach za cenę produktu tańszego, przykładem mogą być samochody
Lexus, porównywalne z Mercedesem i BMW, a znacznie od nich tańsze;
to samo za niższa cenę - wszystkie magazyny i hurtownie fabryczne, sklepy i supermarkety dyskontowe, oferują towar tej samej jakości za niższa cenę ze względu na uproszczony łańcuch dostawców;
mniej za znacznie niższa cenę - jak Southwest Airlines albo IKEA, świadomie dają klientom mniej (mniej usług na pokładzie samolotu, konieczność samodzielnego montowania mebli), ale z nawiązka rekompensują to o wiele niższą ceną;
mniej za wyższą cenę - co z reguły jest oszustwem.
Z firmami typu Southwest Airlines albo IKEA trudno konkurować, ponieważ są jedyne w swojej kategorii i robią wszystko inaczej niż konkurencja. Można skopiować poszczególne elementy ich systemów, ale nie da się powtórzyć całości. To właśnie - czyli postępowanie wbrew ogólnie przyjętym zasadom - profesor Kotler powtarza za Michaelem Porterem i uważa za istotę strategii pozyskiwania klienta.
Liderzy rynkowi
Osiągniecie pozycji lidera rynkowego wymaga wysiłku na trzech polach jednocześnie:
najwyższej jakości produktu i zapewnienia jego przewagi nad konkurencją,
uzyskania wysokiego, jednolitego standardu (doskonałości operacyjnej),
dostosowania się do potrzeb klienta (elastyczności).
Firma, która jest liderem tylko pod względem jakości produktu, ma małe szanse na sukces. Nie zdoła go osiągnąć bez utrzymania tego samego standardu jakości i bez uwzględnienia potrzeb klienta. Wysoka jakość nie wystarczy - trzeba starać się o najlepszy wynik, także w pozostałych obszarach. Zdaniem
Kotlera, powodzenie restauracji McDonald's jest spowodowane osiągnięciem przez nie doskonałości operacyjnej, czyli tego samego standardu na całym świecie. Z kolei Burger King, który daje klientowi możliwość przygotowania kanapki według własnych życzeń, jest przykładem elastyczności.
Trzy działy koncernu General Electric przyjęły rożne strategie rozwoju: dla działu lotniczego najważniejsza jest doskonałość produktu i jego przewaga nad konkurencja, dla wytworni ciężkiego sprzętu i maszyn liczy się przede wszystkim doskonałość operacyjna i jednolitość produktów, dział zaś tworzyw sztucznych musi być nade wszystko elastyczny i błyskawicznie reagować na zmianę potrzeb klienta.
Profesor Kotler doradza firmom, aby były najlepsze co najmniej na jednym polu, a także starały się o dobry kontakt z klientami w celu rozeznania ich potrzeb. Później trzeba się już tylko doskonalić.
Tak naprawdę - według Kotlera - istnieje tylko jedna zasada marketingu: "Znaj swojego klienta". Cała reszta jest jej rozwinięciem.
Jak budować markę
Marketing jest sztuka budowy marki. Marka stanowi przeciwieństwo towaru masowego. Philip Kotler podaje kilka pytań dotyczących marki, na które musza odpowiedzieć specjaliści ds. marketingu.
Pierwszym z nich jest: "Jakie słowo jest przypisane do twojej marki?". W wypadku Volvo jest to słowo bezpieczne, dla coca-coli takim słowem będzie orzeźwiający. Jeśli taki termin nie istnieje, należy go wybrać.
Kolejne pytanie dotyczy innych skojarzeń, jakie wywołuje marka danego produktu. Można je ustalić na zasadzie burzy mózgów i z udziałem osób spoza firmy. W ten sposób da się ustalić mocne i słabe strony marki, a także przyjąć strategie jej rozwoju.
Następną kwestia jest: Kto może wzmocnić osobowość twojej marki? Może to być założyciel firmy (np. Dave Thomas z Wendy's czy Walt
Disney), jej rzecznik (Michael Jordan dla Nike) czy postać kojarzona z produktem (kowboj
Marlboro). Osobowość marki mogą wzmocnić opowieści o historii firmy i jej mity, a także używane symbole (np. parasol lub skala dla firm ubezpieczeniowych).
Ostatnie pytanie łączy się z wyborem sloganu firmowego. Musi on być krótki i konsekwentnie stosowany, gdyż tylko wtedy zapadnie w pamięć odbiorców. Nie powinien tez - zdaniem Kotlera - dawać powodów do przekręcania lub do stawiania dotyczących go pytań. Takim sloganem jest np. "AT&T - właściwy wybór"
(Right choice). Natomiast hasło Philipsa "Zbudujmy lepszy świat" (Let's make things
better) nie jest dobre, gdyż wywołuje pytanie o to, czy obecnie jest naprawdę źle i kto prosił autorów sloganu o dokonywanie poprawek.
Narzędzia budowania marki
Podstawowym narzędziem budowy marki jest reklama. Rzadko jest ona tak skuteczna, jak kampania wódki Absolut. Czasem kampania reklamowa obraza uczucia klientów i powoduje spadek sprzedaży reklamowanych towarów, jak zdarzyło się firmie
Benetton.
Ze sponsoringu z powodzeniem korzystały np. Hugo Boss podczas wyścigów Formuły I, a także IBM przy okazji wystaw sztuki.
Innymi sposobem budowania marki są kluby użytkowników produktu, organizacja wizyt w zakładach produkcyjnych (ostatnio wpadł na ten pomyśl Volkswagen), związanie firmy z ważna kwestia społeczna (np. brytyjski Body
Shop). Do wspierania marki może tez posłużyć rozszerzanie sieci dystrybucji produktu lub usługi.
Ważna metoda wspierania marki jest marketing baz danych. Koszt pozyskania klienta metoda marketingu bezpośredniego jest często niższy, niż dotarcie do niego za pomocą innych form promocji. Można precyzyjnie wyliczyć, ile kosztuje przyciągniecie i obsłużenie jednego klienta metoda wysyłkowa, a następnie porównać ten koszt ze sprzedażą tradycyjnymi metodami.
Profesor Kotler dostrzega, ze - zwłaszcza w Europie - marketing bezpośredni i public relations rozwijają się znacznie szybciej niż inne formy promocji. Public relations opisuje przy tym za pomocą skrótu PENCILS
(Publications - publikacje, Events - wydarzenia, News - informacje, Community Investment - zaangażowanie w sprawy społeczności lokalnej, Identity Media - tożsamość wizualna firmy, Lobbying - parlamentarny i we władzach niższych szczebli, Social Investment - zaangażowanie w kwestie społeczne w ogóle).
Nowa rola sprzedawcy
Nie można oszczędzać na sprzedawcach - twierdzi Kotler. Zatrudnianie słabych handlowców nie przyniesie wzrostu obrotów. Obecnie sprzedawcy coraz rzadziej siedzą w biurach, raczej są w drodze, a papierkowa robotę wykonują w domu. Firmom bardziej opłaca się wyposażyć domowe biura handlowców, niż płacić za powierzchnie biurowa.
Rola handlowca w ostatnim okresie zmieniła się dramatycznie - jest on raczej samodzielnym przedsiębiorcą niż urzędnikiem biurowym. Do handlowca należy przygotowanie specjalnej prezentacji uwzględniającej potrzeby klienta, przekonanie go do produktu lub usługi i podpisanie kontraktu w czasie wizyty u klienta. Zadaniem handlowca jest także obsługa posprzedażna i bieżąca współpraca z klientem. Firma wspiera ich działania promocja, a po zawarciu kontraktu zapewnia odpowiednia obsługę serwisowa.
Te zmiany znajdują swoje odzwierciedlenie w wynagradzaniu handlowców: coraz częściej wynagradza się ich w zależności od zysku ze sprzedaży, a nie według jej wielkości. W firmie IBM handlowcy SA premiowani na podstawie sondaży wśród klientów dotyczących ich zadowolenia z obsługi.
Sposoby użycia Internetu
Internet zupełnie zmienił sposoby kontaktów z klientami, pracownikami i dostawcami. Zdaniem
Kotlera, jego podstawowym zastosowaniem jest dostarczanie informacji o produkcie lub usłudze, próbek muzyki i filmów, porady dla klientów, a także rozsyłanie informacji do pracowników, handlowców pracujących poza firma (Intranet) i współpracujących firm (np. codziennie zmieniane receptury ciastek w
Mrs. Cookies).
Internet służy jako forum dyskusyjne dla użytkowników i klientów, a jednocześnie źródło danych dla firmy i łatwo dostępna metoda badania ich opinii.
Firmy coraz częściej wykorzystują Internet do kupowania i sprzedawania produktów.
Menedżerowie odpowiedzialni za zakupy używają Internetu do przeprowadzania szybkich i skutecznych przetargów na dostawę typowych części (łożysk, śrub itp.) albo surowców. Liczba oferentów w Internecie jest praktycznie nieograniczona, a dzięki natychmiastowemu dostępowi do informacji o transakcji daje on szansę na udział wszystkim zainteresowanym dostawcom.
Według Kotlera, to dopiero początek zastosowań Internetu w życiu gospodarczym i społecznym, zarówno dla firm, jak i dla poszczególnych osób.
Raczej segmentacja
Zdaniem Kotlera za wcześnie jest na marketing adresowany do pojedynczego odbiorcy, który jest zbyt kosztowny dla większości firm. Nie można tez mówić o kresie marketingu masowego, wspominają o tym głownie osoby i instytucje zaangażowane w sprzedawanie koncepcji marketingu
"jeden-na-jeden". Marketing masowy będzie raczej ustępował miejsca marketingowi adresowanemu do określonych grup (segmentów) odbiorców. Wzorem dostawcy sprzętu medycznego do szpitali,
Baxter, przedsiębiorstwa będą dzieliły swoich klientów na strategicznych, z którymi warto utrzymywać dłuższe relacje i transakcyjnych, dokonujących pojedynczych transakcji. W zależności od kategorii i skali obrotów klienci mogą otrzymywać rabaty albo bezpłatne doradztwo. Większość klientów wybiera doradztwo, a nie rabat. Najlepszymi i najbardziej dochodowymi klientami nie są wcale najwięksi, lecz z reguły klienci średniej wielkości, którzy mogą docenić jakość współpracy z dostawca.
Philip Kotler jest profesorem marketingu w Wyższej Szkole Zarządzania Kellog na Uniwersytecie Northwestern w
Evanston. Tekst przygotowano na podstawie wykładu wygłoszonego przez profesora 5 października [1999 roku] w Warszawie do grupy około 800 polskich menedżerów.
