SPRZEDAJ
ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku
MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo -
specjalizujemy
się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania
się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze
przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów
doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo
i szkolenia
we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w
naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Marian J. Kostecki.
Glosariusz terminologii call
center/help desk.
Wydawnictwo Naukowe PWN. 95
z�w
promocji "19. urodziny MasterPlanu" 47,50 z�(+ koszty
przesyłki)
>> więcej
Marian J. Kostecki. Efektywność
i skuteczność w call center:
Miary skutecznoÂści i efektywnoÂści pracy contact center, call center,
help desk (ruch przychodzÂący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110
stron. 89
zĹ�74 zł
>> więcej
Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa:
Wszystko, co
powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz
słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa:
moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. 49,00 zł >> więcej
wiadomości
istotne dla środowiska call center zapowiedzi wydarzeń -- news
-- ogłoszenia o pracy -- gratisy
SAMOUCZEKopisy
przypadków,
które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu
pracowników działów obsługi klienta,
handlowców,
webmasterów, telemarketerów::
Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.
CRM - czyli wiem czego chcę
Mirosław Adamczyk, CRM - czyli wiem czego chcę. Modern Marketing.czerwiec 2000
Customer Relationship Management nie jest produktem informatycznym, lecz całościową koncepcją zarządzania relacjami z klientem. Przede wszystkim musimy wiedzieć, dlaczego warto budować relacje i z którymi klientami. Potem powstaje pytanie, jaki ma być skład mieszanki, która zwiąże klienta z firmą.
Dlaczego warto budować relacje?
Jest jeden główny powód inwestowania w relacje z klientem - ilość klientów na rynku jest ograniczona. Fakt ten nabiera znaczenia szczególnie dzisiaj, gdy rynki stają się coraz bardziej konkurencyjne. Firmy tego świadome, które potrafią przywiązać do siebie klienta mają szansę na zbudowanie stabilnej przewagi rynkowej. Przykładem takiego konkurencyjnego rynku jest szeroko rozumiany sektor usług finansowych. Według badania przeprowadzonego przez Ernst & Young wśród firm tego sektora, głównym celem upatrywanym przez firmy europejskie w rozwoju CRM jest utrzymanie dotychczasowych klientów.
W sytuacji, gdy wiele mocnych firm stara się zwiększyć swoje udziały rynkowe, utrzymanie dotychczasowych klientów i zwiększenie ich lojalności staje się dużym wyzwaniem. W Polsce w wielu branżach mamy już do czynienia z silną konkurencją i walka o stałych klientów będzie niewątpliwie przybierać na znaczeniu.
Innym ważnym powodem jest analizowana w długim okresie redukcja kosztów. W pozyskanie nowego klienta dla naszych produktów lub usług zawsze musimy inwestować. Na inwestycje te składają się między innymi: reklama, promocje sprzedaży, koszty wizyt handlowych, materiałów reklamowych, wyposażenie sprzętowe i wynagrodzenia personelu. Łatwo jest spostrzec, że przy rosnącej konkurencji i droższej sile roboczej koszty pozyskania klienta będą coraz większe. Jednocześnie rozwój technologii, głównie sposobu zarządzania bazami danych i Internetu, powodują dalszą redukcję kosztów utrzymania klienta. Konsekwencją jest rozwieranie się widełek pomiędzy kosztem pozyskania i utrzymania klienta.
Łatwiej zdać sobie z tego sprawę, analizując poniższy przykład, który obrazuje także fakt, że często pozyskany przez nas klient zaczyna przynosić zysk dopiero po określonym czasie. Na podstawie przyjętych założeń koszt pozyskania klienta został wyliczony na 5 000PLN. Koszt utrzymania klienta natomiast na poziomie 10 razy mniejszym a wiec 500PLN. W praktyce proporcje te będą zależały od specyfiki danej branży. Założone dyskonto dotyczy inflacji i wyraża wartość pieniądza w roku pierwszym. Jak widać, klient zaczyna generować zysk dopiero w trzecim roku współpracy.
Powyższe dane wskazują, iż przesuwanie akcentów ze sprzedaży transakcyjnej w kierunku zarządzania procesem budowania relacji z klientem służy zapewnieniu strategicznej przewagi rynkowej i redukcji kosztów.
Z kim budować relacje?
Jednym z kryteriów oceny atrakcyjności klienta dla firmy są czynniki behawioralne, mówiące nam o jego zachowaniach i motywacji tychże. Jedną z pomocnych metod oceny w ramach tego kryterium jest metoda RFM(Recency, Frequency, Money) polegająca na kategoryzacji klientów. Data ostatniego zakupu(recency) jest najsilniejszą zmienną z punktu widzenia sprzedaży i procesu budowania lojalności. Potencjalnie ktoś, kto kupił nasz produkt stosunkowo niedawno, jest najlepszym "prospektem" do następnego zakupu, zgodnie z zasadą "kuj żelazo póki gorące". Drugą w kolejności istotną zmienną jest częstotliwość(frequency) dokonywania zakupów. Oczywiście najlepszym kandydatem do budowania lub utrzymywania relacji jest klient, który zajmuje wysoką pozycję w obu kategoriach. Ostatni czynnik(money) z punktu widzenia oceny klienta w długim okresie jest najmniej ważny. Naszym zadaniem jest go zwiększać, bazując na trafnym zrozumieniu potrzeb klienta i jego zachowań. Oprócz statusu klienta w danym momencie istotne jest także monitorowanie wszelkich zmian tego statusu. Może to obrazować reakcje na prowadzone działania promocyjne i relacyjne. W przypadku oceny klienta w długim okresie, jej miarą może być "lifetimevalue" czyli wartość danego klienta w okresie jego życia dla naszego produktu, marki lub firmy. Jest to odejście od klasycznie liczonej stopy zwrotu inwestycji (ROI) uzyskanej z danych działań marketingowych i zauważenie jego skumulowanej w czasie wartości zakupów i wpływu na decyzje zakupowe innych klientów.
Kiedy już wiemy, z którymi klientami i dlaczego warto budować relacje, należy określić punkty krytyczne, które będą punktami stycznymi w procesie budowy relacji z klientem. Jak zatem stworzyć taką mieszankę, która zwiąże pożądanego przez nas klienta z firmą?
Przepis na CRM
Spora porcja wartości...
Zdobycie przewagi konkurencyjnej jest pochodną lepszego zaspokojenia potrzeb klientów. Liczy się nie produkt, ale wartość, którą klient spostrzega jako istotną. Wartość ta częściowo może wynikać z cech produktu, lecz w skutek rozwoju technologii w coraz większym stopniu zależy od czynników niematerialnych, takich jak: sposób sprzedaży, serwis, komunikacja z klientem i inne. Sam produkt staje się więc częścią łańcucha wartości oferowanego jego docelowym odbiorcom. To samo dotyczy usług, które często nabierają cech typowych dla produktu. Według M.J.Thomasa(University of Strathclyde) możemy wręcz mówić o zjawisku "serwicyzacji produktów" i "produktywizacji usług".
...marki trzy miarki...
Oczywiście bardzo istotnym elementem tworzenia wartości jest marka, która przy pozytywnym odróżnieniu się od konkurencji stanowi silną korzyść emocjonalną zauważaną przez klienta i ma niewątpliwie charakter trwalszy od korzyści ekonomicznych wynikających z niskiej ceny.
...szczypta dystrybucji
Stale rośnie rola dystrybucji jako wartości istotnej dla klienta. Fizyczne dostarczanie produktu do klienta jest również elementem procesu komunikacji i budowy relacji z klientem. Oprócz łatwego dostępu do produktu konieczne jest zatem zapewnienie spójności przekazu otrzymywanego w tym momencie przez klienta z przekazem reklamowym i informacją, którą klient uzyskuje w momencie kontaktu z firmą.
Duże plastry świeżej technologii
O ile CRM nie jest produktem informatycznym, to właśnie rozwój technologii umożliwił jego powstanie. Rozwój Internetu, hurtowni danych, call center, metod automatyzacji procesów sprzedaży(SFA) oraz ich integracji z systemami klasy ERP powoduje, że zarządzanie kontaktami z klientami oraz gromadzenie i wykorzystanie zgromadzonej informacji rynkowej mogą być szybsze i bardziej efektywne.
Rolą technologii przy projektach CRM jest przede wszystkim:
umożliwienie bliższej, bardziej indywidualnej współpracy z klientem w celu tworzenia dla niego wartości dodanej, jednym z kluczowych czynników jest tutaj praca w czasie rzeczywistym całości systemu dedykowanego do obsługi klienta
redukcja kosztów zarządzania informacją i kontaktami z klientem
wspomaganie procesu decyzyjnego i udrożnienie przepływu informacji wewnątrz firmy
automatyzacja i standaryzacja procesu obsługi klienta
Mistrzowie ceremonii
Istotni są ludzie, którzy będą użytkownikami zaproponowanych rozwiązań technicznych. Będą oni szukać powodów... dla których koncepcja CRM nie może odnieść sukcesu w waszym przedsiębiorstwie lub będą szukać sposobów... aby lepiej budować relacje z klientami. Konieczne jest zatem przy wdrażaniu rozwiązań CRM budowanie relacji z własnymi pracownikami. Może to wymagać modyfikacji systemu motywacyjnego, szkoleń i czytelnej ścieżki rozwoju kariery zawodowej. W utrzymaniu dobrych pracowników pomagać będzie również pozytywny wizerunek firmy jako pracodawcy. Od pracowników wymagana będzie przede wszystkim umiejętność pracy z wykorzystaniem informacji gromadzonych, przetwarzanych i dystrybuowanych w czasie rzeczywistym i gotowość do zmian powodowanych zarówno przez rynek, jak i rozwój technologii. Wymaga to stałego podnoszenia wiedzy o oferowanym produkcie, zasad funkcjonowania przedsiębiorstwa i systemu informatycznego, świadomości i zasad budowania relacji z klientami oraz umiejętności oceny potencjału klienta.
CRM może stać się dla przedsiębiorstwa istotnym elementem budowania jego przewagi rynkowej. Jednak nie może być postrzegany jako panaceum na jego problemy. Wcześniej musimy sprecyzować potrzeby, dla których warto go wdrażać, czyli dokładnie wiedzieć, czego chcemy. CRM często utożsamiany jest z zaprzęgniętą do jego obsługi technologią informatyczną. Tymczasem technologia jest tutaj jedynie jednym ze składników tej koncepcji, a "smak" całości zależy od naszej wyobraźni i kompetencji w rozumieniu potrzeb klienta i sposobie budowania relacji.
