SPRZEDAJ
ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku
MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo -
specjalizujemy
się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania
się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze
przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów
doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo
i szkolenia
we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w
naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Marian J. Kostecki.
Glosariusz terminologii call
center/help desk.
Wydawnictwo Naukowe PWN. 95
z�w
promocji "19. urodziny MasterPlanu" 47,50 z�(+ koszty
przesyłki)
>> więcej
Marian J. Kostecki. Efektywność
i skuteczność w call center:
Miary skutecznoÂści i efektywnoÂści pracy contact center, call center,
help desk (ruch przychodzÂący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110
stron. 89
zĹ�74 zł
>> więcej
Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa:
Wszystko, co
powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz
słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa:
moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. 49,00 zł >> więcej
wiadomości
istotne dla środowiska call center zapowiedzi wydarzeń -- news
-- ogłoszenia o pracy -- gratisy
SAMOUCZEKopisy
przypadków,
które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu
pracowników działów obsługi klienta,
handlowców,
webmasterów, telemarketerów::
Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.
Jakość obsługi telefonicznej
Paweł Kacprzak. Jakość obsługi telefonicznej. Marketing w Praktyce, nr 6 (listopad/grudzień) 2000.
Coraz częściej klienci doskonale znają swoje oczekiwania i wymagają profesjonalizmu ze strony obsługujących ich pracowników. Oczekują od obsługującego ich przez telefon przedstawiciela instytucji, do której się zwracają, wysokiego standardu (jakości) obsługi.
Jako podstawowe składniki jakości obsługi telefonicznej wskazywane są bardzo różne czynniki. Można spośród nich wyróżnić cztery, które najlepiej opisują oczekiwania klienta wobec swojego partnera w rozmowie. Musi to być osoba:
mająca pozytywny stosunek do dzwoniących - nie pokazująca zniecierpliwienia, koncentrująca się na problemach dzwoniącego;
wsłuchująca się w problemy klientów - posiadająca umiejętności empatycznego wczuwania się w sytuację klienta;
udzielająca pełnej i kompetentnej informacji;
potrafiąca sprawnie i szybko załatwić problem klienta.
Jedną z mniej kosztownych dróg uzyskiwania przewagi konkurencyjnej jest podjęcie przez menedżerów działań związanych z zapewnieniem właściwej obsługi telefonicznej i zainwestowanie stosunkowo niewielkich pieniędzy w weryfikację istniejącego stanu oraz w przygotowanie i wdrożenie nowych standard6w.
PO CO SPRAWDZAĆ?
Celem podstawowym weryfikacji obsługi klientów za pośrednictwem telefonu nie powinno być tylko poszukiwanie negatywów w celu ukarania czy upomnienia. Tego typu działanie nigdy nie przyniesie pozytywnych rezultatów w dłuższej perspektywie czasowej. Kontrola wszelkich działań podejmowanych przez pracowników przedsiębiorstwa wydaje się być zasadna przede wszystkim w sytuacji, gdy stanowi element kompleksowych planów rozwijania określonych ich umiejętności. Tego typu programy muszą być budowane według schematu: audyt zastanej sytuacji o diagnoza - program naprawczy - audyt zmian. Efektem działań weryfikacyjnych powinien być plan naprawczy oraz program rozwoju adresowany do wybranej grupy pracowników.
Podstawowym elementem służącym budowaniu takich standard6w jest tworzenie firmowych program6w obsługi klient6w działających na różnych płaszczyznach (np. marketing - promocje, konkursy; finanse - dodatkowe rabaty), ale przede wszystkim koncentrujących się na zasadach bezpośredniej i telefonicznej obsługi klientów.
JAK SPRAWDZAĆ?
W zależności od rozmiarów firmy i stopnia przygotowania pracownik6w tego typu badania można projektować i realizować samodzielnie lub zlecić zewnętrznej firmie doradczej (polecałbym to drugie rozwiązanie szczególnie firmom większym gdyż zrealizowanie tego zadania będzie w ich przypadku wymagało sporego nakładu pracy oraz każdej firmie, która planuje przeprowadzenie takiego audytu po raz pierwszy). Dzięki współpracy z doświadczoną w tym zakresie firmą doradczą otrzymujemy sprawdzoną metodologię, kt6rą wystarczy tylko dostosować do własnej specyfiki, i którą możemy wykorzystywać w przyszłości.
Omawiane badania można realizować w układzie jednorazowym - kiedy dokonujemy weryfikacji stanu na określony okres. Przeprowadzamy wówczas pierwszy audyt, który ma za zadanie ocenę aktualnego poziomu. Po przygotowaniu i przeprowadzeniu działań naprawczych, konieczne jest przeprowadzenie drugiego audytu, który pozwoli ocenić efekty naszych działań.
Alternatywną metodą jest audyt ciągły który należy polecać firmom, dla których kontakt telefoniczny z klientami jest podstawową formą komunikacji oraz w przypadku firm, kt6re mają do czynienia z szybko zmieniającymi się oczekiwaniami klientów lub częstym pojawianiem się ich nowych grup. Polega on na regularnym (zgodnie z określonym na wstępie planem) dokonywaniu badania określonych grup pracowników i dokonywaniu na podstawie informacji zdobytych podczas badania ciągłych zmian o charakterze sukcesywnym.
Jeżeli chodzi o sposób realizacji badania, najwłaściwsza wydaje się technika "tajemniczego klienta". W przypadku tej metody badający dzwoni do wybranej osoby (lub w przypadku badania bezpośredniego udaje się osobiście) i podając się za rzeczywistego klienta, próbuje uzyskać określone informacje lub załatwić jakąś sprawę. Podczas przeprowadzania rozmowy (której scenariusz jest oczywiście wcześniej szczegółowo przygotowany) badacz zwraca uwagę na wszystkie zachowania i udzielane informacje ze strony osoby do której dzwoni.
Jedną z zasad, którą należy zdefiniować na etapie projektowania badania, jest określenie ilości telefonów do poszczególnych adresatów. Powinniśmy założyć, iż badający powinien do jednej i tej samej osoby dzwonić przynajmniej dwukrotnie. Powt6rzenie rozmowy z tą samą osobą ma na celu sprawdzenie, czy ewentualne nieodpowiednie zachowanie zarejestrowane podczas pierwszej rozmowy (choć jest to już naganne) nie zostało wywołane pewnymi czynnikami obiektywnymi.
CO KONTROLOWAĆ?
Podejmując się zadania kontroli musimy na wstępie określić płaszczyzny, na których będziemy dokonywać audytu oraz czynniki, które będziemy brać pod uwagę. Proponujemy aby skupiać się na pięciu elementach telefonicznej obsługi: weryfikacji dostępności, kontroli formy zgłoszenia (identyfikacji), kontroli udzielanych informacji; kontroli nastawienia oraz kontroli kompetencji.
Weryfikacja dostępności - polega na sprawdzeniu, czy uda nam się nawiązać połączenie z określonym adresatem (numerem), kt6ry według naszej oceny powinien być dostępny dla dzwoniących z zewnątrz. Na wstępie musimy określić, jakie znaczenie mają poszczególni adresaci dla dzwoniących i zdefiniować kluczowych z punktu widzenia obsługi pracowników. Dostępność danego adresata sprawdzamy kilkakrotnie w różnych odstępach czasu, każdorazowo weryfikując negatywny wynik poprzez sprawdzenie okoliczności (np. urlop, wyjazd, spotkanie). Rezultatem naszych działań powinno być stworzenie wskaźnika skutecznego dotarcia do poszczeg6lnych pracownik6w Sprawdzian dostępności jest szczeg6lnie ważny w przypadku adresatów, kt6rych określiliśmy jako kluczowych. W ich przypadku pożądane jest, aby połączenie było osiągalne w zasadzie zawsze. Kolejnym ważnym czynnikiem kt6ry analizujemy w rym punkcie jest czas oczekiwania na odebranie połączenia.
Kontrola formy zgłoszenia (identyfikacji) - w tym przypadku naszym zadaniem jest zarejestrowanie, czy poszczególni adresaci przestrzegają korporacyjnego stylu identyfikacji podczas rozmowy. Oczywiście tego typu zabieg ma sens tylko w sytuacji, gdy firma ma opracowany schemat takiego zgłoszenia. Z perspektywy klienta istotną wartością jest z jednej strony potwierdzenie dodzwonienia się dokładnie do tej firmy do kt6rej się chciało (stąd konieczność poinformowania klienta w pierwszych słowach gdzie się dodzwonił), a z drugiej strony wyeliminowanie barier wynikających z poczucia rozmowy z anonimową osobą (stąd konieczność podania imienia i nazwiska).
Kontrola udzielanych informacji. Aby dobrze przygotować tę część badania musimy precyzyjnie zdefiniować, jakich informacji możemy oczekiwać od poszczeg6lnych pracownik6w. Podczas przygotowywania scenariusza rozmowy musimy przewidzieć, z jakimi problemami mogą dzwonić klienci. Badacz po prostu próbuje uzyskać informację na zadany temat. Wszystkie odpowiedzi udzielane przez pracowników są szczegółowo rejestrowane i następnie analizowane pod kątem zgodności z przyjętymi w firmie standardami.
Kontrola nastawienia. Zadaniem badacza jest przetestowanie postawy osoby, z którą prowadzona jest rozmowa, w stosunku do dzwoniącego. Scenariusz rozmowy jest przygotowany w sposób, kt6ry może wywoływać reakcję zniecierpliwienia czy też niezadowolenia a pracownik6w. Dzwoniący odgrywając swoją rolę stara się sprawdzić czy pojawiające się komplikacje doprowadzają do pojawienia się nieprzychylnego nastawienia. Dodatkowo sprawdza się, które elementy z zachowania klientów wywołują szczególnie negatywne reakcje u pracownik6w. W tej części badania szczególną uwagę zwraca się na używane przez pracownik6w słownictwo, ton głosu oraz sposób mówienia.
Kontrola kompetencji. Jest to najtrudniejszy z element6w badania. Trudność wynika przede wszystkim z obiektywnym sformułowaniem kryteriów kompetencji. Z reguły na użytek tego typu badań przyjmuje się, ze kompetencja polega na umiejętności pozytywnego załatwiania spraw, z którymi dzwoni klient. Oceniamy w tym przypadku jak sobie poradzono z typowymi i nietypowymi problemami, ile czasu trwało załatwienie sprawy, czy byliśmy przekierowywani do innych pracowników, jak dużo dodatkowych wyjaśnień musieliśmy przedstawiać.
Efektem realizacji omawianego badania powinno być opracowanie szczegółowej analizy, która pozwoli ocenić najistotniejsze kwestie związane z komunikacją telefoniczną z przedsiębiorstwem. Zebrane informacje muszą dawać możliwość opracowania planu działań, których celem będzie szybkie i skuteczne usprawnienie naszych działań w tym zakresie.
Celem podstawowym tego typu działań nie powinno być tylko poszukiwanie negatywnych przejawów Kontrola wszelkich działań podejmowanych przez pracowników przedsiębiorstwa wydaje się być zasadna przede wszystkim w sytuacji, gdy stanowi element kompleksowych planów rozwijania określonych umiejętności pracowników. Efektem naszych działań powinien być plan naprawczy oraz program rozwoju adresowany do wybranej grupy pracowników, czy to w formie szkoleń czy tez w formie stworzenia procedur precyzyjnie wyjaśniających, jak pracownicy powinni zachowywać się w określonych sytuacjach.
