Dlaczego odchodzą klienci?

]acek Otto. Dlaczego odchodzą klienci?
Marketing w Praktyce. nr 1 (styczeń) 2001

Zachowania współczesnych przedsiębiorstw przypominają poczynania Casanovy - słynnego uwodziciela i niewiernego kochanka. Firmy potrafią zdobyć klienta, ale upojne sukcesem przestają okazywać mu zainteresowanie i rozglądają się za nowym obiektem podboju.

Pozyskany nabywca, kt6remu nie okazuje się należnej troski i nie podejmuje zabiegów o utrwalenie świeżo nawiązanego "romansu", łatwo rezygnuje z zakupu danego produktu ulegając zabiegom konkurencji. Tymczasem podejmowane w świecie badania pokazują iż

WIERNOŚĆ PO PROSTU SIĘ OPŁACA


Rys. 1. Dlaczego długoletni klienci zapewniają większy zysk?



Źródło: P. F. Reichheld, W. E. Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review, 9-10/1990, 107.

Rysunek 1 obrazuje źródła zysku generowanego przez wieloletnich klientów. Badania przeprowadzono w ponad 100 firmach z 12 sektorów gospodarki amerykańskiej.

Z reguły nabywcy, którzy zdecydowali się na zakupy w danej firmie i są zadowoleni, kupują więcej w latach następnych. Wraz ze wzrostem zakupów maleją koszty operacyjne. Firma lepiej zna swoich konsumentów i potrafi obsłużyć ich efektywniej. Ponadto nie ponosi po raz kolejny kosztów akwizycji. Zadowolony z firmy lojalny klient z reguły reklamuje ją swoim znajomym i przyjaciołom i w ten sposób niejako w imieniu firmy pozyskuje dla niej nowych klientów. W Edwards Deming w książce pt.: "Wychodząc z kryzysu" napisanej w 1986 r. stwierdził: "niezadowolony klient odejdzie". Niestety, zadowolony klient także może odejść, co opiera się na przekonaniu, ze a nas niewiele straci, a gdzieś indziej może coś zyskać. Sukces w biznesie pochodzi z obsługi stałych klientów, klientów którzy szczycą się posiadaniem naszych produktów i korzystaniem z naszych usług i przyprowadzą do nas swoich przyjaciół.[1]

Tezy E. Deminga potwierdzają badania przeprowadzone m.in. przez Swiss Re [2] w Wielkiej Brytanii w odniesieniu do klientów firm ubezpieczeniowych. Wykazały one, iż jeden na czterech badanych rekomendował swoją firm innym osobom, bazując na własnych, pozytywnych doświadczeniach.

Zdarza się również, ze firma która posiada wielokrotnych nabywców może podnosić ceny za oferowane produkty lub usługi. Badania przeprowadzone przez lnstytut Planowania Strategicznego przy Massachusetts Institute of Technology [3] wykazały, że

STALI KLIENCI ŁATWIEJ AKCEPTUJĄ PODWYŻKI CEN

niż nowi. Prawie wcale nie zdarza się, by stały klient odchodził wskutek 5 proc. różnicy w cenie, jeśli poza tym zadowolony jest z otrzymywanych wyrobów lub usług. Przedstawione sytuacje są źródłem oszczędności bądź też dodatkowych zarobków. Mimo ze w różnych sektorach gospodarki i samych firmach udział poszczególnych źródeł w powiększaniu zysku może się różnić nie zmienia to rezultatu końcowego: długoletni klienci generują wzrastający zysk.

Chcąc oszacować realną "wartość" klienta firma powinna wziąć pod uwagę wszystkie wyżej wymienione potencjalne źródła generowania zysku. Jeśli udaje się zatrzymać klienta na dłuższy czas, to jego wartość dla przedsiębiorstwa rośnie.

Rys. 2. Krzywa utraty klientów w firmach, których przedmiotem działalności są karty kredytowe [rysunek 2 pominięty]
[rysunek 2 pominięty]

Jednym ze sposobów oszacowania poziomu zysku w odniesieniu do zmian wskaźnika utraty klientów jest sporządzenie jego wykresu (rysunek 2). Jak wynika z niego, jeśli firmie uda się zmniejszyć stopę utraty klientów z 20 do 10 proc., to średni czas trwania związku klienta z firmą podwaja się z 5 do 10 lat. Natomiast wartość klienta wzrasta więcej niż dwukrotnie rosnąc ze 134 do 300 USD. Kolejne zmniejszenie stopy utraty klientów, tym razem o 5 proc. wywołuje także podwojenie średniego czasu bycia klienta z firmą, owocując 75 proc. wzrostem zysku - z poziomu 300 do 525 USD.

Autorzy cytowanych badań twierdzą, iż prawidłowości zaobserwowane w firmach kredytowych nie są zjawiskiem wyjątkowym, przypisanym jedynie tej grupie przedsiębiorstw. Wyniki badań odnośnie rozważanej kwestii przedstawione są na rysunku 3.



Źródło: P. F. Reichheld, W. E. Sasser, Jr., Zero Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review, 9-10/1990, 109. 

Zrozumienie, iż utrata klientów jest ściśle powiązana z zyskiem generowanym przez firmę pozwala wyjaśnić, dlaczego firmy, które mają relatywnie wysokie koszty jednostkowe potrafią być ciągle rentowne. Otóż firmy, posiadające lojalnych, długoletnich klientów potrafią finansowo pokonać konkurentów z niższymi kosztami jednostkowymi i większym udziałem w rynku, ale znaczną fluktuacją nabywców. Przykładowo w firmach kart kredytowych 10 proc. redukcja kosztów jednostkowych stanowi finansowy ekwiwalent 2 proc. spadku wskaźnika utraty klientów. Dane to skłaniają do stwierdzenia, że strategie zmierzające do zatrzymania klientów mogą być efektywniejsze niż strategie nastawione na obniżkę kosztów.

Współczesne systemy księgowe nie uwzględniają wartości lojalnych klientów. Większość systemów bazuje na kosztach danego roku i uzyskanych w tym samym czasie przychodach, ignorując potencjalne wpływy generowane przez firmę poprzez lata obsługiwania lojalnego klienta. Jest zjawiskiem powszechnym, iż firmy tracą od 15 do 20 proc. swoich klientów każdego roku. Tymczasem proste zmniejszenie wskaźnika utraty klientów o połowę może podwoić uśrednioną stopę wzrostu zysku.

Analiza wyników badań ujawniła istnienie generalnej zależności: jeśli wskaźnik utraty klientów maleje, to zyski firmie rosną. Z rysunku wynika, iż np. redukcja utraty klientów o 5 proc. może spowodować wzrost zysków: o 85 proc. w bankowości, 0 50 proc. w ubezpieczeniach, czy o 30 proc. w serwisie samochodowym. Na podstawie uzyskanych danych oszacowano również realną wartość klienta. Otóż z obliczeń statystycznych wynika, iż 5 proc. zmniejszenie utraty klientów powoduje wzrost uśrednionej wartości klienta o ponad 125 proc.

Warto również zwrócić uwagę na

ZJAWISKO KONCENTRACJI SIŁY NABYWCZEJ

które już bardzo dawno temu zdiagnozował Vilfredo Pareto.[4]

Ten włoski socjolog i ekonomista w swojej pracy pt.: "Kurs ekonomii politycznej" opublikowanej w 1896 r. jako pierwszy zaobserwował prawidłowość, wg której dochody konsumentów mają tendencję dzielenia się w podobnych proporcjach: 20 proc. konsumentów dysponuje 80 proc. całkowitych dochodów w danym społeczeństwie. Prawidłowość to zwana prawem Pareto zachodzi w większości krajów świata niezależnie od przyjętego w danym państwie systemu podatkowego.

Prawo Pareto znalazło zastosowanie w marketingu jako "zasada 20/80". Reguła to oznacza, iż 20 proc. uiytkowników produktów danej firmy odpowiada za 80 proc. jej obrotów. Pomimo znajomości tej prawidłowości pośród kadry menedżerskiej można stwierdzić, iż była ona właściwie ignorowana w praktyce i teorii działań marketingowych realizowanych przez firmy.

Tymczasem wnioski wypływające z prawa Pareto są oczywiste: niewielka procentowo część klientów danej firmy pozwala jej zrealizować większą część zysku. Każde przedsiębiorstwo posiada więc grupę wysokozyskownych klientów, którzy są dla niego najcenniejsi, a zatem trzeba ich znać i otoczyć specjalną opieką. Należy sobie zdawać sprawę z faktu, iż są oni równie cenni dla konkurencji. Badania przeprowadzone przez MRJ (Mediamark Research, Inc), która corocznie bada zwyczaje nabywcze konsumentów na próbie 20 tysięcy gospodarstw domowych w USA[5] w odniesieniu do posiadaczy kart kredytowych wykazały, iż około 30 proc. najcenniejszych klientów wykorzystało 66 proc. ogółu udzielonych kredytów, w tym na jedynie 21 proc. klientów przypadało aż 80 proc. pobranych kredytów.

Analogiczne zależności stwierdzono także w Europie w podobnym sektorze usług finansowych. Warto je w tym miejscu przytoczyć, ponieważ w istotny sposób poszerzają pole prowadzonej analizy. Z badań przeprowadzonych na klientach banków w Szwecji[6] wynika, ii ponad 50 proc. klientów nabywa produkty bankowe w takiej ilości i o takiej wartości, iż są oni dla banków niezyskowni. Natomiast od 5 do 10 proc. dokonuje zakupy na takim poziomie ilościowo-wartościowym, ż przynosi to bankom szwedzkim aż 98 proc. ogółu realizowanych przez nie zysków. Ta niewielka liczebnie grupa klientów jest dla tego sektora najbardziej rentowna i najcenniejsza.

Analiza statystycznych wyników badali przeprowadzonych z kolei w Wielkiej Brytanii dostarcza kolejnych dowodów świadczących o globalnym charakterze wykrytych prawidłowości.

Brytyjski Chartered Institute of Bankers, z którym współpracowały Andersen Consulting i Siebel Systems, przedstawił raport dotyczący rentowności klientów w brytyjskich bankach detalicznych (rysunek 4).



Źródło: The Banker: za: A. Wołtyński, Dylematy brytyjczyków: jak poradzić sobie z klientami przynoszącymi straty?, Prawo i Gospodarka, 20 czerwca 1999, s.8.

Jak wynika z powyższych danych, grupa klientów dzięki którym bank może egzystować wynosi jedynie 42 proc., a w niektórych placówkach spada nawet do 20 proc. Grupa osób przynoszących straty stanowi aż 26,5 proc. Interesujące informacje dotyczące problemu lojalności uzyskano w wyniku badań przeprowadzonych w Wielkiej Brytanii w 1993 roku w sektorze bankowym. Tym razem poddano badaniom potencjalną skłonność do lojalności deklarowaną przez klientów czołowych banków brytyjskich. Ankietowanym zadano pytanie, czy biorąc pod uwagę możliwość zmiany banku, z którego usług dotychczas korzystają. Rezultaty badali przedstawione są w tabeli 1.

Tab. 1. Procentowy udział klientów, którzy rozważali możliwość zmiany banku

Uzyskane wyniki stanowi kolejną ilustrację problemu lojalności.

Z obliczeń statystycznych wynika, iż średnio około 52 proc. klientów banków rozważało możliwość ich zmiany. Niestety, w przytoczonych badaniach nie przeprowadzono segmentacji nabywców ze względu na ich opłacalność. Niewątpliwie jednak w 52-procentowej grupie osób skłonnych przejść do innego banku znajdują się także klienci wysoko opłacalni. Uzyskane wyniki stanowiły niewątpliwie zaskoczenie dla kadry menedżerskiej.

Badania wyraziście ilustrują zagrożenia wynikające ze słabego przywiązania klientów uświadamiając zarazem, jak istotną kwestią jest kreowanie lojalnych odbiorców usług bankowych. Badania lojalnościklientów prowadzone w latach 80. i na początku lat 90. w Europie Zachodniej w sektorze bankowymrównież wskazują na jej systematyczny spadek. Odnosi się to w szczególności do gospodarstw domowych dysponujących dochodami wyższymi niż średnie. Uwzględniając rosnącą konkurencję tendencja spadkowa lojalnościklientów wobec banków będzie się nasilać.[7]

Na współczesnym wysoce konkurencyjnym rynku

WYSOKO OPŁACALNI KLIENCI SĄ NAJCENNIEJSZYM KAPITAŁEM FIRMY

Jak wynika z badań, znaczna ich część nie jest lojalna w stosunku do nabywanej aktualnie marki. Fakt ten oznacza, iż w każdej chwili mogą oni zrezygnować z zakupu danej marki i przenieść swoje zainteresowanie oraz pieniądze na inną, ich zdaniem atrakcyjniejszą. Aktualni, wysoko opłacalni konsumenci mogą być najlepszym źródłem i gwarancją realizowania przez firmę oczekiwanychzysków w przyszłości. Tym samym należy podjąć skuteczne działania, aby grupę wysoko opłacalnych, ale nielojalnych konsumentów związać z firmą na dłużej. Stają się oni wyzwaniem dla menedżerów, ale także stanowią swoistą szansę, jeśli firmy będą potrafiły zbudować skuteczne strategie marketingowe, które wykreują oczekiwaną lojalność tej grupy nabywców wobec marki.

Powyższe dane skłaniają do stwierdzenia, iż utrata klientów może mieć bardzo silny wpływ na kondycję finansową firmy, czasami ważniejszy niż np. udział w rynku czy koszty jednostkowe. Jeśli firma wie ile naprawdę kosztuje utrata klienta, to będzie skłonna właściwie oceniać środki przeznaczane na jego zatrzymanie. I tak na przykład stała poprawa jakości usług winna być traktowana nie tyle jako koszt, lecz jako inwestycja w klienta, która przyniesie wzrost zysku.

Zjawisko odchodzenia nabywców jest bardzo słabo rozpoznane, ponieważ większość firm nie podejmuje działań zmierzających do jego wyjaśnienia, a tym samym nie czyni wysiłków zabezpieczających firmę przed nadmierną utratąkonsumentów.

Z utraty klientów, nawet bez przeprowadzania pogłębionych analiz, wyciągnąć można dwa istotne wnioski:

• po pierwsze jest to wyraźny sygnał, że klient dostrzega pogorszenie się oferty firmy bądź też znalazł ofertę lepszą, a zatem zaoferowana mu wartość jest w ocenie nabywcy niewystarczająca;
• po drugie rosnąca liczba utraconych klientów spowoduje zmniejszenie wpływów ze sprzedaży, jeśli firmie nie uda się pozyskać nowych, dostatecznie dochodowych klientów, którzy zrekompensują utracone zyski.