SPRZEDAJ
ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku
MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo -
specjalizujemy
się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania
się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze
przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów
doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo
i szkolenia
we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w
naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Marian J. Kostecki.
Glosariusz terminologii call
center/help desk.
Wydawnictwo Naukowe PWN. 95
z�w
promocji "19. urodziny MasterPlanu" 47,50 z�(+ koszty
przesyłki)
>> więcej
Marian J. Kostecki. Efektywność
i skuteczność w call center:
Miary skutecznoÂści i efektywnoÂści pracy contact center, call center,
help desk (ruch przychodzÂący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110
stron. 89
zĹ�74 zł
>> więcej
Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa:
Wszystko, co
powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz
słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa:
moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. 49,00 zł >> więcej
wiadomości
istotne dla środowiska call center zapowiedzi wydarzeń -- news
-- ogłoszenia o pracy -- gratisy
SAMOUCZEKopisy
przypadków,
które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu
pracowników działów obsługi klienta,
handlowców,
webmasterów, telemarketerów::
Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.
Zarabiać na niezadowolonym kliencie
Marian J. Kostecki. Zarabiać na niezadowolonym kliencie Marketing w Praktyce. nr 3 (marzec) 2001
Niezadowolony klient, to źródło kłopotu! Jak źródło kłopotu może stać się źródłem dochodu? Przecież to niemożliwe!
Jest rzeczą zupełnie naturalną, że klienci odchodzą. W ciągu roku 15% klientów amerykańskich banków i firm ubezpieczeniowych rezygnuje z ich usług. Jak podaje Frederick F.Reichheld, autor "The Loyalty Effect"1, amerykańskie korporacje tracą w ciągu 5 lat połowę klientów, w ciągu 4 lat - połowę pracowników, a połowę inwestorów w ciągu niecałego roku. A jaki odsetek rezygnuje z prenumerat, usług telekomunikacyjnych, bankowych, ubezpieczeniowych w naszym kraju?
Banki i firmy ubezpieczeniowe, podobnie jak firmy w innych branżach, podejmują kosztowne kroki mające na celu zdobycie nowych klientów, którzy zastąpią klientów dotychczasowych. Choć trudno znaleźć empiryczne źródła, powszechnie akceptowana w środowisku marketingowców opinia głosi, iż zdobycie nowego klienta jest 5-10 razy bardziej kosztowne niż utrzymanie dotychczasowego.
Vic Hunter, autor "Business to Business Marketing"2 podaje jeszcze bardziej dramatyczne statystyki. Twierdzi on, że utrzymanie dotychczasowego klienta może być tańsze 30-40 razy niż zdobycie nowego. Zmniejszenie odpływu klientów tylko o 5 procent powoduje 25-55 procentowy przyrost zyskowności firmy.
GŁOSOWANIE NOGAMI
Powodów odchodzenia klientów może być wiele. Klient może już nie potrzebować usługi. Może znaleźć dostawcę oferującego podobny produkt lub usługę po niższej cenie.
Wbrew powszechnie powtarzanym opiniom, klienci odchodzą do konkurencji nie dlatego, że tam jest taniej. Odchodzą, ponieważ nie dostają tego, czego oczekują, co ma raczej związek z uwagą, jaka jest im poświęcana niż z ceną.
45% odchodzi z powodu złego poziomu obsługi, a kolejne 20% z powodu braku zainteresowania tym, o co im chodzi. Innymi słowy, 65% odchodzi ponieważ sprzedający robi coś źle. Mniej znaczącym powodem odejść okazało się znalezienie gdzie indziej lepszego produktu (15%) lub niższej ceny (także 15%).3
Poważna część klientów, którzy mają negatywne doświadczenia ze swoimi dostawcami - nie zgłasza reklamacji. Biuro Spraw Konsumenckich Białego Domu twierdzi, że na jednego składającego reklamację przypada dwudziestu sześciu, którzy mają pretensje, ale ich nie zgłaszają. Dostawcy, do których dociera mało reklamacji mogą czuć, że wszystko jest w porządku. Że klienci są zadowoleni. Tymczasem najczęściej ci, którzy są niezadowoleni i nie zgłaszają swoich kłopotów dostawcy, głosują nogami, czyli robią kolejne zakupy gdzie indziej.
DLACZEGO NIE ZGŁASZAJĄ REKLAMACJI?
Badanie przeprowadzone przez Hepworth + Company Ltd.4 pozwoliło zidentyfikować cztery powody, dla których klienci mający problem z dostawcą nie zgłaszają mu tego. Są to (według częstotliwości występowania):
Klienci są przekonani, że zgłoszenie reklamacji nic nie da, bo nikt się nią nie przejmie.
Klienci są przekonani, że reklamowanie nie jest warte czasu i kłopotów.
Klienci nie wiedzą gdzie i jak składać reklamacji.
Klienci obawiają się wrogości ze strony dostawcy.
A GDY ZGŁASZAJĄ REKLAMACJE...
Tylko jedna trzecia spośród tych, którzy zdecydowali się zgłosić reklamację była całkowicie zadowolona ze sposobu jej załatwienia.
Idealnie byłoby gdyby reklamacja mogła być załatwiona w czasie zgłoszenia jej. W praktyce, nawet wśród firm, mających najbardziej lojalnych klientów, potrzebne jest średnio 2,6 kontaktów, aby załatwić reklamację. Wśród firm, które mają najniższe wskaźniki lojalności klientów, potrzeba 15 procent więcej kontaktów, aby załatwić reklamację. Na dodatek, 7 procent więcej klientów było niezadowolonych z tego, że czas załatwiania reklamacji był zbyt długi.
Gdy sposób załatwienia reklamacji nie daje klientom pełnego zadowolenia, ich lojalność (wyrażona powtarzającymi się zakupami) spada przynajmniej o 19%.
ZADOWOLENIE A LOJALNOŚĆ
Gdy firma prowadzi badanie mające na celu zmierzenie poziomu zadowolenia klienta, otrzymuje dokładnie to, o to pyta: informację o poziomie zadowolenia. Dowiaduje się, jak wielu klientów (lub jaki ich odsetek) nie ma zastrzeżeń do firmy. W poważnej części przypadków firmy nie zadają pytań, które mogłyby wskazać na to, gdzie powstają błędy w relacjach z klientami.
Związek między zadowoleniem a lojalnością i pozostaniem klientem (retention) ma bardzo luźny charakter. Zadowolenie jest poczuciem klienta, że jego oczekiwania zostały spełnione. Ze wskaźników zadowolenia nie wynika, jak wysokie (niskie) były te oczekiwania. Zadowolenie jest warunkiem lojalności, ale jej nie gwarantuje. Klienci, którzy twierdzą że są zadowoleni, mogą w każdej chwili zacząć korzystać z innego dostawcy.
O ile zadowolenie jest poczuciem, o tyle lojalność, to zbiór zachowań związanych z ponownym zakupem produktu lub usługi, zakupem innych produktów firmy, rekomendowaniem firmy i jej wytworów innym. Innymi słowy, zachowań, które wytwarzają dochód.
Inwestycje w tworzenie puli lojalnych klientów odpłaca na dwa sposoby: Po pierwsze, lojalny klient nie odchodzi do innego dostawcy. Nie trzeba więc go zastępować innym klientem. Budżet poświęcony na relacje z klientami może więc być przeznaczony na rozszerzanie bazy klientów, a nie na kompensowanie utraconych klientów.
Po drugie, lojalny klient rekomenduje naszą firmę i jej produkty innym. Sugestia przyjaciela lub partnera w biznesie, oparta o jego osobiste doświadczenie, stanowi bez porównania bardziej wiarygodne źródło informacji niż reklama prasowa, radiowa, telewizyjna lub firmowa broszura.
KONSEKWENCJE ZŁYCH DOŚWIADCZEŃ
Gdy klient doświadcza problemów z dostawcą produktów lub usług, dostawca traci. Klient ma tendencje do opowiadania o swoich negatywnych doświadczeniach. Wpływ tych opowieści jest tym większy im droższe produktu lub usługi sprzedajemy oraz im bardziej strategicznie ważne są one dla klienta. Utrata dochodu wynikająca ze złych doświadczeń klientów wahała się wśród badanych przez Hepworth + CompanyLtd. firm od 0,4% do 33%.
Zagrożenie utratą dochodu jest większe wśród firm, które sprzedają innym firmom. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że średnia wartość kontraktu jest tu większa.
SZUKANIE NIEZADOWOLONYCH KLIENTÓW MOŻE SIĘ OPŁACAĆ...
Mimo, że - zwykle - pytania w badaniach poświęconych zadowoleniu klientów są wykonywane na zlecenie konkretnych firm i pytania odpowiadają potrzebom tych firm, odpowiedzi na pytania dostarczają porównawczych danych. Klienci są zwykle pytani:
Czy doświadczyli jakichkolwiek problemów z produktem lub usługą danego dostawcy.
Jeśli tak, to czy kontaktowali się z dostawcą?
Czy w czasie kontaktowania się wystąpiły jakieś problemy?
Czy reakcja dostawcy zadowoliła ich?
Czy mają zamiar w dalszym ciągu dokonywać zakupów u tego dostawcy i zarekomendowaliby go swoim przyjaciołom i partnerom?
Podstawowe wyniki:
53 procent badanych klientów miało problemy z dostawcą produktów lub usług w ciągu ostatnich sześciu miesięcy.
Wśród tych, którzy doświadczyło problemu, 15-20 procent nie zamierza dokonać ponownego zakupu lub rekomendować dostawcy.
40 procent spośród tych, którzy mieli problem, nigdy nie zgłosiło swojego problemu dostawcy produktu (usługi).
Poważna część spośród tych, którzy zgłosili problem, stwierdziła że rozwiązanie problemu zajęło zbyt dużo czasu i wymagało dodatkowych zachodów.
Tylko 25 procent tych, którzy składali reklamacje, była całkowicie zadowolona z ich załatwienia.
Zebrane dane dostarczają wskazówek co do wyboru strategii postępowania wobec klientów, którzy mogą od nas odejść, ponieważ doświadczyli problemów w kontaktach z naszą firmą:
Zmniejszenie powodów niezadowolenia klienta.
Zwiększenie poziomu zadowolenia klienta z kontaktów z firmą (nie tylko działem obsługi klienta).
Zachęcenie jak największej liczby klientów do kontaktowania się z firmą (oczywiście, pod warunkiem, że firma jest przygotowana do ich obsługi).
SZUKANIE NIEZADOWOLONYCH KLIENTÓW MOŻE SIĘ OPŁACAĆ... POD WARUNKIEM, ŻE SPRAWNIE SIĘ NIMI ZAJMIEMY
Ponieważ klienci są coraz bardziej zabiegani, namawianie ich na spotykanie się z przedstawicielami staje się coraz trudniejsze. Coraz chętniej, za to, korzystają z możliwości kontaktu telefonicznego i internetowego. Tym ważniejsze staje się uświadomienie sobie, jakie są ich oczekiwania dotyczące kontaktu z firmą. Jeżeli zostaną spełnione, zwiększamy prawdopodobieństwo kontynuowania bezpośredniego związku z klientem. Jeśli nie - zwiększamy prawdopodobieństwo jego odejścia.
D o s t ę p n o ś ć. Szybkość, łatwość i wygoda w dostępie do firmy rośnie wraz ze zwiększaniem się liczby sposobów, za pośrednictwem których klient może skontaktować się z firmą (telefon,fax, e-mail). Informacja o możliwościach kontaktowania powinna znajdować się na produkcie, na opakowaniu, w reklamach, katalogach, fakturach oraz innych firmowych dokumentach i materiałach.
Dostępność, to także możliwość dodzwonienia się pod podany numer i jak najkrótszy czas oczekiwania na połączenie.
S p o s ó b t r a k t o w a n i a. Klient oczekuje jasnych, zrozumiałych i odpowiedzialnych reakcji ze strony przedstawiciela firmy. Oczekuje też zrozumienia własnej sytuacji. Tu szczególne znaczenie mają istniejące w firmie procedury traktowania zastrzeżeń klienta, poziom wyszkolenia przedstawicieli oraz szybkość dostępu do niezbędnych informacji.
Najtrudniejszym dla przedstawiciela firmy wyzwaniem jest zrozumienie sytuacji niezadowolonego klienta i zrozumienia jego stanów emocjonalnych bez przyjmowania formułowanych przez klienta zarzutów pod adresem firmy jako skierowanych do siebie. W naszych warunkach, najczęstszym wskaźnikiem nieumiejętności radzenia sobie w takiej sytuacji jest reagowanie w kategoriach winy, poszukiwania winnego, ograniczenia się do wyjaśniania, że "to nie moja wina".
Kontaktujący się z klientem przedstawiciel firmy musi być nastawiony na załatwienie sprawy, a nie na poszukiwanie winnego.
U p r a w n i e n i a. Przedstawiciel firmy musi mieć uprawnienia do podejmowania decyzji o załatwieniu spraw, z którymi kontaktują się klienci. Warunkiem niezbędnym jest istnienie jasnych algorytmów i podziału kompetencji przy załatwianiu spraw typowych oraz przypadków wyjątkowych.
Poziom zadowolenia i lojalności zmniejsza się radykalnie z każdym kolejnym żądaniem ponownego skontaktowania się lub skontaktowania się z inną osobą. Każdy taki kontakt jest kosztem dla firmy, z którą kontaktuje się klient.
Najlepsze firmy stawiają sobie za cel obsłużenie 95% klientów w czasie pierwszego kontaktu.
K o n t y n u a c j a. Zarówno przedstawiciel firmy, z którym klient się kontaktuje, jak i inne części firmy muszą czuć się odpowiedzialne za doprowadzenie do załatwienia problemów klienta. Dotrzymanie złożonych przez przedstawiciela obietnic jest tu kwestią absolutnie kluczową.
CO Z TEGO WYNIKA?
Jeśli chcesz skorzystać z opisanych wyżej ustaleń, rozważ przynajmniej kilka konsekwencji.
Pierwsza, przekieruj myślenie twojego działu marketingu z myślenia o poszukiwaniu dróg zwiększania zadowolenia klientów na zwiększanie ich lojalności (powtarzalności zakupów, zwiększania ich częstotliwości, zwiększania wartości). Przyglądaj się dokładnie wszelkim pomysłom mającym na celu jednorazowe zwabienie klienta (na przykład, promocjom cenowym, preferowaniu nowych klientów kosztem klientów starych) i w miarę możliwości blokuj ich wprowadzanie w życie. Zachęcaj natomiast do przygotowywania programów nakierowanych na utrzymanie klienta.
Druga, zmień system motywacyjny swoich sprzedawców. Nie wynagradzaj ich wyłącznie w zależności od wartości sprzedaży. Uwzględnij - jako priorytet - ponowną sprzedaż do tego samego klienta. Uświadom sprzedawcom, że ich zadanie nie kończy się wraz podpisaniem kontraktu. Uświadom im, że realizacja kontraktu (terminowość dostawy, jej kompletność, wykonanie usług towarzyszących, elastyczność w reagowaniu na zgłaszane przez klienta zastrzeżenia) decyduje o możliwości ponownej sprzedaży w przyszłości.
Trzecia, dokonaj przeglądu procedur reklamacyjnych, zwracają uwagę na dostępność firmy dla potencjalnego i rzeczywistego klienta (sprawdź, jak podawany jest adres; czy na opakowaniach podawany jest numer telefonu; czy kontakty podane na witrynie internetowej są aktualne; czy zgłoszenia poczty głosowej w telefonach komórkowych handlowców zachęcają do pozostawiania wiadomości), szybkość reakcji na kontakt ze strony klienta (jak szybko odpowiada się namail, telefonicznie zgłoszoną kwestię), łatwość zgłoszenia reklamacji (przejrzyj wymogi reklamacyjne) i szybkość jej załatwiania (ile razy klient musi się kontaktować, ile czasu trwa rozpatrywanie reklamacji, czy osoby załatwiające reklamacje mają wystarczające uprawnienia decyzyjne). Sprawdź, czy w ostatnich miesiącach sytuacja w tym względzie poprawiła się.
Zrób to wszystko, pamiętając, że skuteczny system utrzymywania kontaktów z klientami zwiększa poziom lojalności klientów, a także - dostarczając informacji o powodach niezadowolenia - stwarza szansę na usprawnienie działania firmy oraz ulepszania jej produktów i usług. Dobrze zarządzane relacje z klientami mogą stać się centrum generowania zysku.
dr Marian J. Kostecki jest szefem firmy doradczo-szkoleniowej MasterPlan (www.masterplan.pl) [1] Reichheld, Frederick F., and Thomas Teal. 2000. The Loyalty Effect : The Hidden Force BehindGrowth, Profits, & Lasting Value. Harvard Business School 2000.
[2] Hunter, Victor L., with David E. Tietyen. 1997. Business to Business Marketing: Creating a Community ofCustomers, Lincolnwood, Illinois: NTC Business Books
[3] W pozostałych 5 procentach przypadków nie udało się ustalić powodów odejścia. Call Center Enterprises and The ForumGroup, 5/98 (presentation at CTI Expo, Baltimore). Żródło: CCNS Newsletter, 19 sierpnia 1999.
[4] Opieram się tu o dane zebrane przez Hepworth + CompanyLtd. w projekcie Customer Pulse Database. W bazie tej przechowywane są wyniki sondaży poświęconych zadowoleniu i niezadowoleniu klientów, lojalności i ucieczce klientów. W końcu marca 1999 w bazie znalazło się ponad 65 tysięcy ankiet z ponad 80 badań prowadzonych od roku 1993. Badane były firmy amerykańskie i kanadyjskie, zarówno te zorientowane na sprzedaż dla firm, jak i sprzedające klientom indywidualnym. Wiele z badanych firm znajduje się na listach Canadian Financial Post 500 lub Fortune 500. Źródło: Hepworth & Co.Limited, Profiting from Customer Dissatisfaction, 6 października 1999, na stronie www.callcentreworld.com.
Poziom lojalności wobec dostawcy był tu rozumiany jako odsetek klientów, którzy deklarowali gotowość do ponownego zakupu od tego dostawcy.
