SPRZEDAJ
ALBO ZGIŃ!
Istniejący od 1991 roku
MasterPlan jest firmą doradczo-szkoleniową w zakresie relacji z klientami. Od 1995 roku - dodatkowo -
specjalizujemy
się w doradztwie dla call centers i szkoleniach w zakresie posługiwania
się telefonem w sprzedaży i obsłudze klienta. Nasze
przygotowanie zawodowe, a także zebrane w trakcie pracy dla naszych Klientów
doświadczenie pozwala nam oferować doradztwo
i szkolenia
we wszystkich możliwych aspektach funkcjonowania telemarketingu w
naszym kraju, a od 2002 roku także na skalę międzynarodową. >> więcej
Marian J. Kostecki.
Glosariusz terminologii call
center/help desk.
Wydawnictwo Naukowe PWN. 95
z�w
promocji "19. urodziny MasterPlanu" 47,50 z�(+ koszty
przesyłki)
>> więcej
Marian J. Kostecki. Efektywność
i skuteczność w call center:
Miary skutecznoÂści i efektywnoÂści pracy contact center, call center,
help desk (ruch przychodzÂący). Warszawa: moimzdaniem.pl 2006, 110
stron. 89
zĹ�74 zł
>> więcej
Marian J. Kostecki. Telefoniczna rozmowa handlowa:
Wszystko, co
powinieneś wiedzieć o sprzedaĹźy przez telefon zanim podniesiesz
słuchawkę, w trakcie posługiwania się nią i po jej odłoźeniu. Warszawa:
moimzdaniem.pl 2006, 238 stron. 49,00 zł >> więcej
wiadomości
istotne dla środowiska call center zapowiedzi wydarzeń -- news
-- ogłoszenia o pracy -- gratisy
SAMOUCZEKopisy
przypadków,
które mogą zostać wykorzystane w samokształceniu
pracowników działów obsługi klienta,
handlowców,
webmasterów, telemarketerów::
Zawartość tej internetowej strony jest chroniona prawem autorskim.
CRM krok po kroku, czyli od znaczenia do wdrożenia
Marian J. Kostecki, CRM krok po kroku, czyli od znaczenia do wdrożenia. materiałprzed-publikacyjny, kwiecień 2002.
Jeżeli usłyszysz, że jakaś firma ma już CRM lub wdrożyła CRM, to najprawdopodobniej będzie się to odnosiło do zainstalowania oprogramowania.
CRM (Customer Relationship Management) jest - w najczęściej używanym znaczeniu- terminem informatycznym, odnoszącym się do oprogramowania pozwalającego prowadzić firmie interakcje z klientami w sposób zorganizowany. Dzięki tej technologii wszyscy pracownicy firmy (zarząd, sprzedawcy, serwisanci) mają dostęp do informacji na temat dotychczasowych zachowań klienta, jego zakupów, preferencji, wymagań. [Swaminathan 2000].
Różne (nieinformatyczne) rozumienia CRM
1) CRM, to strategia biznesowa, polegająca na takim dobieraniu i zarządzaniu klientami, aby optymalizować ich wartość w długim okresie. CRM wymaga zaadoptowania filozofii i kultury skupionej na kliencie, wspierających skuteczne procesy marketingu, sprzedaży i obsługi klienta. Aplikacje CRM mogą wesprzeć efektywne zarządzanie relacjami z klientami, pod warunkiem że firma ma właściwe przywództwo, strategię i kulturę [oficjalna definicja CRMGuru.com].
2) CRM, to zastosowanie skoncentrowanej na kliencie strategii biznesowej, które pociąga za sobą przeprojektowanie działań funkcjonalnych i procesów pracy. CRM jest wspierane technologią CRM. Używam takiej definicji CRM, aby podkreślić reakcję łańcuchową wywołaną przyjęciem strategii, a nie coś co może być zainicjowane na poziomie procesów pracy lub - co jeszcze gorsze - na poziomie technologii [Lee 2000].
3) Customer relationship management, to zbiór modeli biznesowych, metodologii działań i technologii interaktywnych uruchamianych po to, aby uzyskać wysoki poziom pozostawania najbardziej wartościowych klientów i uzyskiwania od nich pozytywnych referencji [Fung 1999].
4) CRM rozszerza rozumienie sprzedaży z działań sprzedawców na stały proces, w którym uczestniczy każda osoba w firmie. Jest to sztuka i nauka zbierania i używania informacji o klientach, aby budować ich lojalność i zwiększać wartość. W dzisiejszym stanie zawansowania technologii informacyjnej i sytuacji wysokich oczekiwań klientów, praktycznie niemożliwe jest rozważanie tych kwestii bez odniesienia jest do technologii. Należy jednak pamiętać, że czynnikiem podstawowym są relacje między ludźmi. [Tuck 1999]
5) CRM, to rozwijanie i wprowadzanie w życie strategii - i wspierających ją technologii - która zamyka przepaść między bieżącym i przyszłym zdobywaniem klientów, ich wzrostem i utrzymaniem. Co z tego wynika dla firmy? CRM poprawia zwrot z posiadanych zasobów. Zasobem jest w tym przypadku klient i potencjalna baza klientów. [Brendling 2000]
6) CRM dotyczy technologii w stopniu nie większym niż gościnność dotyczy rzucenia przed wejściem wycieraczki z napisem "witajcie" [Sims 2000].
7) CRM, to proces pogłębiania - w miarę upływu czasu -- wiedzy (a nie danych) na temat klienta, po to aby użyć jej do dostosowania firmy do indywidualnych jego potrzeb. CRM, to nie technologia automatyzująca sprzedaż albo call center, ale zmiana sposobu myślenia w kierunku orientacji na klienta. [CrawCour 2000]
8) CRM odnosi się do zarządzania wszystkimi interakcjami z klientem. Skupia się na zarządzaniu i optymalizowaniu cyklu życia klienta. Celem i główną korzyścią z dobrze zastosowanego CRMu jest zwiększenie bazy klientów dzięki zdobyciu nowych klientów i bardziej skutecznemu zaspokajaniu potrzeb obecnych klientów [Lee 2000b].
Po wpisaniu do dowolnej przeglądarki internetowej literek "crm", dostaniesz długie listy stron dostawców oprogramowania wspierającego automatyzację sprzedaży, handel elektroniczny, automatyzację marketingu, data mining, Web-based personalization, OLAP, zarządzanie kontaktami, wspieranie klienta (customer support), zarządzanie kampaniami, analizę danych masowych (data warehousing), a nawet GIS. Wszyscy oni "robią w CRMie".
Ale w obiegu są też inne jego rozumienia (patrz winietka). Wszystkie przytoczone definicje, mniej lub bardziej dosadnie podkreślają służebną rolę programowania względem strategii lub zmienionego sposobu myślenia o klientach. Zręczniej byłoby więc odróżniać CRM od oprogramowania do CRMu.
Zastanawiające jest, dlaczego - jeżeli CRM jest wprowadzane po to, aby uwzględniać punkt widzenia klienta i dostosowywać się do jego potrzeb- znakomitości świata CRM proponują definicje nie uwzględniające tego właśnie punktu widzenia? Dlaczego formułują jest od strony firmy, a nie klienta.
Mając w pamięci podane przed chwilą rozumienia CRMu, popatrzmy nań od strony klienta.
CRM, czyli warzywniak na dowolną skalę
Czym - z tej perspektywy -- jest CRM? Najkrócej: powrotem do sytuacji, w której ten, od kogo kupujesz zna ciebie i twoje preferencje. Ten sprzedawca nie proponuje ci rzeczy, których nie potrzebujesz, ale zapyta czy nie chciałbyś spróbować nowinki, którą właśnie dostał. Zna twój gust. Wie, że lubisz twarde gruszki i nigdy nie zaproponuje ci miękkich. Jeśli po dłuższej przerwie pojawił się fix do carbonary, sam - bez pytania - o tym ci powie, bo pamięta że regularnie go kupujesz. Jeśli natomiast powiesz mu, że sklep obok ma smaczniejsze i świeższe ciasta, sprawdzi i zmieni dostawcę. Gdy poprosisz domownika o dokonanie zakupu, sprzedawca poinformuje go, że zwykle kupujesz małe opakowania, nawet jeśli domownik poprosi sprzedawcę o duże. Innymi słowy, ten sprzedawca pamięta za ciebie i przystosowuje się do twoich potrzeb. W relacjach z nim czujesz się nie kimś, na czyje pieniądze ktoś się zasadza, ale osobą. Pełną osobą. A sprzedawca jest tym, kto pomaga ci zaspokoić twoje potrzeby, a nie wcisnąć ci coś na czym ma najwyższą marżę. W relacjach z tym sprzedawcą jesteś spokojny o to, że będzie się on zachowywał wobec ciebie uczciwie, bo zależy mu na tym, abyś przyszedł do niego jutro, pojutrze i po pojutrze.
Jeżeli zadzwonisz (w warzywniaku może nie być telefonu stacjonarnego, ale pewnie właściciel ma telefon komórkowy) - w rozmowie telefonicznej będziesz mógł kontynuować dowolny poprzedni wątek kontaktu.
Zbierzmy najważniejsze cechy takiego kontaktu:
1. Ciągłość kontaktu - w czasie kolejnego kontaktu nie musisz po raz kolejny wyjaśniać kim jesteś.
2. Dostosowanie kontaktu - w czasie kolejnego kontaktu twój rozmówca pamięta, co się wydarzyło poprzednio; pamięta też preferencje, którym dałeś wyraz w poprzednich kontaktach.
3. Uzależnianie zachowania sprzedawcy od historii kontaktów.
4. I wreszcie - preferencyjne traktowanie "klienta z dobrą przeszłością".
]
Z punktu widzenia klienta zupełnie nieistotne jest to, co firma robi, aby pamiętać o tym, kim jesteś i co robiłeś do tej pory. Pan warzywniakowy lub pani warzywniakowa pamięta, co działo się wcześniej. Rozpoznaje twoich domowników. Zna przyzwyczajenia i preferencje.
Z punktu widzenia klienta nie jest też ważna wielkość firmy. W firmach nieco i zdecydowanie większych od warzywniaka nie można polegać na pamięci jednej osoby. Żadna osoba nie pracuje na wszystkich zmianach. Żadna nie jest wstanie pamiętać całej historii kontaktów (pytań, zakupów, płatności, obsługi po-sprzedażnej).
I tu z pomocą przychodzi technologia komputerowa, a przede wszystkim dwa jej aspekty:
1. Możliwość przechowania danych o kliencie w sposób tak zintegrowany, aby w tym samym czasie mogły do informacji o kliencie zajrzeć wszystkie uprawnione w firmie osoby.
2. Możliwość zautomatyzowania analiz danych dotyczących klientów i kontaktów z nimi (data mining), mająca na celu przekształcenie informacji w wiedzę.
Tradycyjnie, dane dotyczące klientów przechowuje się w różnych miejscach (faktury w księgowości; notatki ze spotkań w notesach handlowców, reklamacje w dziale obsługi klienta lub specjalnej komórce reklamacyjnej). Wielu informacji zupełnie nie rejestruje się i nie archiwizuje. Większość danych pozostaje jedynie w pamięci pracowników
Czterdzieści procent przedstawicieli 200 europejskich banków i 60% przedstawicieli 100 towarzystw ubezpieczeniowych z całej Europy stwierdziło, że dane są gromadzone w zbyt wielu miejscach i rodzajach formatów.
Do uzyskiwania i analizowania informacji stosowane jest - przede wszystkim - poczta elektroniczna (73%) oraz internet i intranet (po 66%). Jedna trzecia ankietowanych podkreślała również duże znaczenie systemów zarządzania relacjami z klientem i elektronicznego zarządzania dokumentami oraz działalność call centres.
Mimo tak powszechnego wykorzystywania nowoczesnych technik komputerowych, 70% respondentów nadal zgłębiało tajniki wiedzy nie tylko przy pomocy elektronicznych, ale i papierowych dokumentów.
Mimo iż 76% ankietowanych przedstawicieli 300 czołowych europejskich instytucji finansowych dostrzega potrzebę archiwizowania informacji w formie elektronicznych, to na pytanie o przechowywanie uzyskiwanych danych:
aż 32% respondentów odpowiedziało, że znajdują się one w pamięci pracowników
26% ankietowanych wskazało na dokumenty papierowe i
zaledwie 19% - na firmowe, szeroko stosowane pliki elektroniczne.
Faza pierwsza, planistyczna
Przed wydaniem choćby jednej złotówki na oprogramowanie szefostwo firmy musi pomyśleć o istniejących w firmie procesach. Od struktury ciał tymczasowych (komisji, komitetów, grup zadaniowych), poprzez istniejące sposoby zbierania i przechowywania informacji o klientach, po - preferowane i używane przez klientów - sposoby komunikowania się z firmą. Musi też zrobić we wszystkich tych zakresach porządek, i to porządek z perspektywy klienta.
Kierownictwo firmy musi wejść w buty klienta, musi zacząć myśleć jego kategoriami. Musi skupić się na potrzebach klienta, a nie na celach firmy. Musi skupić się na słuchaniu klienta, a nie na zmuszaniu go do słuchania. Musi skupić się na antycypowaniu jego oczekiwań, nawet takich, których teraz klient jeszcze nie zgłasza. Im więcej korzyści firma dostarczy klientowi, tym więcej korzyści klient dostarczy firmie.
To najtrudniejsza faza wprowadzania do firmy orientacji na klienta, ale bez niej zakupione oprogramowanie jedynie utrwali istniejące w firmie problemy.
W fazie tej powstaje także w kierownictwie firmy wspólny pogląd na korzyści związane z wprowadzaniem nowego podejścia. Mają okazję wyjść zastrzeżenia wobec niego. Innymi słowy, powstaje wtedy ujednolicone stanowisko kierownictwa, bez którego żadne poważne przedsięwzięcie nie ma w firmie szans. Szczególnie, że przeorientowanie formy na klienta musi dotknąć wszystkich działów, zmienić przyzwyczajenia, zmienić przepływ informacji, a- przy okazji - zmienić pozycję niektórych osób w firmie.
Zintegrowanie systemu informacyjnego i decyzyjnego firmy, aby podporządkować je dialogowi z klientem radykalnie zmienia przebieg procesów wewnętrznych. Na to firma decydująca się na wprowadzanie CRMu musi być przygotowana.
Faza druga, specyfikacyjna
Na liście dziesięciu przykazań CRMowych znajduje się z pewnością wciągnięcie personelu w projektowanie wymogów pod adresem oprogramowania. Jeśli tego nie zrobisz, oprogramowanie zostanie odrzucone przez personel jako niedostosowane do jego potrzeb
Przekonała się o tym, działająca w branży biotechnologicznej, firma Qiagen Inc, Zarówno w niemieckiej centrali, jak i w amerykańskim oddziale zakupiono i zainstalowano odpowiednie oprogramowanie, którego sprzedawcy nie chcieli używać. Byli bowiem przyzwyczajeni do robienia notatek na papierze, w arkuszach kalkulacyjnych, przechowywali maile do i od klientów. Oprogramowanie, które miało im pomóc w pracy zostało potraktowane jako źródło dodatkowej pracy. Projekt upadł.
Rosalie Duong, wiceprezes Qiagen Inc. do spraw marketingu i sprzedaży stworzyła, wraz z firmą doradczą "grupę super-użytkowników", składającą się ze znaczących osób z różnych części firmy. Po kilku spotkaniach grupa ta stworzyła 30 podstawowych wymogów pod adresem oprogramowania. Następnie przygotowała kwestionariusz do zebrania opinii każdego z 300 handlowców rozsianych w różnych krajach. Gdy handlowcy opóźniali zwrot wypełnionego kwestionariusza, Duong pisała do nich maile monitujące. W efekcie, wszystkie kwestionariusze wróciły wypełnione.
Wynikało z nich, że handlowcy chcą mieć pełny dostęp do historii zakupów poczynionych przez ich klientów. Dzięki temu mogli zaproponować klientom inne, powiązane produkty (cross-selling). Wnioskowali także, aby była możliwość wpisywania notatek do danych klienta oraz aby notatki te mogły być wpisywane w różnych językach.
Super-użytkownicy dokonali analizy postulatów i stworzyli listę potrzeb, która została zaprezentowana sześciu wstępnie wyselekcjonowanym dostawcom oprogramowania. [Maselli 2001]
Faza trzecia, projektowo-reorganizacyjna
Niezależnie od tego, jakie oprogramowanie zostanie wybrane, firma musi zostać przygotowana do jego przyjęcia i wykorzystania. Jeśli twoja firma ma wprowadzić strategię koncentrowania się na kliencie i na relacjach z nim, wiele rzeczy będzie musiało w niej zostać zmienione. Trzeba będzie przejrzeć ulokowanie poszczególnych komórek względem siebie i zastanowić się nad tym, co ma być zmienione, aby ułatwić życie klientowi i aby koszt tych relacji znajdował się pod kontrolą.
Faza ta, choć - jak sądzę - oczywista, jest najczęściej, podobnie jak poprzednie, pomijana. A przecież, jeśli klient ma znaleźć się w centrum zainteresowania całej firmy, zadania i odpowiedzialności poszczególnych komórek i stanowisk muszą zostać do tej nowej sytuacji dostosowane. Dostosowanie to oznacza, że zmienią się nie tylko procesy wewnętrzne w komórkach, ale i relacje między komórkami, a to znaczy, że zmienione zostaną układy władzy w firmie. Jedne osoby i komórki stracą na znaczeniu, inne zyskają. Jedne okażą się zbędne, inne będą musiały zostać rozbudowane.
Niezbędne będą także zmiany w charakterze pracy wielu osób. Dla przykładu, handlowcy ze specjalistów od wybranych produktów będą musieli się nabrać biegłości w całym portfelu produktów.
Zmienią się miary skuteczności działań. W przypadku handlowców nie będzie to już miesięczna albo kwartalna wartość sprzedaży, ale zwiększanie wartości klienta (customer's lifetime value index), czy nie będą oni rozliczani z krótkoterminowej sprzedaży, ale z wkładu w przyszłość firmy.
Te zmiany mogą swoją skalą i charakterem przypominać trzęsienie ziemi. [Lee 2000a] Bez wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa, zbudowanego w fazie pierwszej, mała jest szansa na sukces.
Dwoma najważniejszymi czynnikami przesądzającymi o sukcesie wdrożenia okazały się w badaniu firmy doradczej Forrester: skoordynowanie oczekiwań różnych części firmy (45% wskazań) i stworzenie zespołu pilotującego przedsięwzięcie (15% wskazań). Dwoma najważniejszymi czynnikami przesądzającymi o niepowodzeniu wdrożenia okazały się natomiast: brak koordynacji (38% wskazań) oraz brak wsparcia ze strony najwyższego kierownictwa (14% wskazań).
Z kolei, badanie przeprowadzone przez The Data Warehousing Institute (TDWI) wskazuje, iż najlepszym gwarantem sukcesu wdrożenia CRMu jest powołanie pełnomocnika ds. wdrożenia na poziomie wiceprezesa.
W tej fazie należy także obmyśleć sposoby motywowania personelu do korzystania ze zunifikowanej informacji na temat klienta, a przede wszystkim do wprowadzania do systemu informacji nowych. Można zastosować proste motywatory, takie choćby jak niezaliczanie handlowcowi sprzedaży, która nie ma pełnej dokumentacji w systemie. Mogą to być motywatory bardzie skomplikowane, w tym także biorące się z dostarczenia pracownikom poczucia, że mieli wkład w uruchamiany system (patrz krok drugi) i dysponują nowymi, unikalnymi umiejętnościami.
W powoływanym wcześniej badaniu firmy Forrester okazało się, iż klarowne systemy nagród były wskazywane przez 20% badanych jako czynnik sprzyjający sukcesowi wdrożenia systemu CRM, a ich brak przez ponad 35% jako czynnik braku sukcesu. Na miejscu drugim znalazło się wsparcie najwyższego kierownictwa (12% wskazało ten czynnik jako element sprzyjający sukcesowi; 20% wskazało brak wsparcia jako czynnik prowadzący do braku sukcesu).
Faza czwarta, wybór oprogramowania
Przede wszystkim warto pamiętać, że oprogramowanie ma być konsekwencją poprzednich kroków, a nie samoistną decyzją. Znaczy to, iż nie powinno być wybierane bez opisanego wyżej przygotowania.
Oprogramowanie nazywane oprogramowaniem do CRMu (lub częściej CRMem) ma wiele odmian. Są wśród nich programy do automatyzacji sprzedaży lub automatyzacji działań marketingowych do obsługi handlowców w terenie lub obsługi call center.
Mimo, że niemal wszyscy producenci zapewniają, iż ich oprogramowanie robi absolutnie wszystko, takiego oprogramowania raczej nie znajdziesz. Zastanów się, czy musi robić wszystko. Dla przykładu, jeśli jednymi z użytkowników oprogramowania mają być pracownicy działający w terenie (np. przedstawiciele handlowi), którzy nie będą przez cały czas podłączeni do firmowego intranetu, zapomnij o oprogramowaniu wykorzystującym architekturę "cienkiego klienta".
Gdy zestawisz listę wymagań pod adresem technologii komputerowej, będziesz w stanie kompetentnie rozmawiać z dostawcami oprogramowania, a także dokonać wyboru takiego oprogramowania, które będzie najbardziej odpowiadać potrzebom firmy. Nie zapomnij, przed podjęciem ostatecznej decyzji, skontaktować się z podobnymi do twojej firmami, które używają rozważanego przez ciebie programowania.
Skala i źródła niepowodzeń
Pierwsze wdrożenia CRM w połowie lat 90-tych kończyły się w 70 procentach fiaskiem [badania Forrester Research]. Obecnie takich kompletnych niepowodzeń jest niewiele ponad 30 procent . co oznacza że jest dużo lepiej. Blisko 40% badanych w czerwcu 2001 przez YOUcentric, Inc., menedżerów wyższego szczebla odpowiedzialnych za e-business i CRM stwierdziło, że widzi solidny zwrot z inwestycji w CRM. Dalsze 40% stwierdziło, że zwrot nie jest zbyt duży, a tylko 20% powiedziało, że inwestycja nie zwraca się. Ponad 65% badanych oczekuje wzrostu sprzedaży o ponad 10%, a 27% badanych -- o ponad 20%.
Firma doradcza Bain & Co., która przez osiem ostatnich prowadzi monitorowanie stosowania różnych narzędzi menedżerskich, stwierdziła, że CRM jest narzędziem najszybciej zyskującym na popularności, a zarazem znajdującym się trzeciej od końca pozycji jeśli wziąć pod uwagę zadowolenie z niego (obok takich narzędzi jak: re-engineering, corporate venturing, market disruption analysis i real options analysis). Podstawowym powodem niepowodzeń jest to, że firmy inwestują w kosztowne oprogramowanie, ale nie zmieniają dziejących się w firmie procesów, systemów szkolenia i wynagradzania handlowców, witryny internetowej, działu telefonicznych kontaktów z klientem, systemu zamawiania i dostaw. [Peppers and Rogers 2001]
Podsumowanie, czyli siedem grzechów głównych
Zapomnij o kupowaniu (lub proponowania zakupu) nowego, modnego oprogramowania, jeżeli:
Kierownictwo twojej firmy nie jest do końca przekonane, że chce zmienić całą firmę i jest gotowe ponieść konsekwencje tej decyzji. Że kompetentni członkowie kierownictwa są w stanie przedstawić pozostałym pracownikom zakres i koszt zmian. I że raz podjęta decyzja będzie musiała być konsekwentnie prowadzania w życie.
Nie zostały ustalone jasne i mierzalne cele wprowadzanej zmiany. Mogą one - dla przykładu - dotyczyć poprawienia poziomu obsługi klienta, zmniejszenia odsetka klientów odchodzących do konkurencji, zmniejszenia kosztów obsługi klienta przez wyeliminowanie zbędnych kontaktów i usprawnienie kontaktów podejmowanych.
Firma nie jest przygotowana na długoterminową pracę nad zmianami. Może ona trwać w większych firmach trzy do pięciu lat. W mniejszych i mniej skomplikowanych - krócej. Złudzeniem jest jednak oczekiwać, że za miesiąc lub trzy całość będzie działać.
Zespół wprowadzający nowe podejście nie jest wysoko umocowany albo brakuje w nim którejś z następujących kategorii specjalistów: specjalistów ds. kontraktów z klientem, sprzedaży i wsparcia sprzedaży, finansów i księgowości, reklamacji i obsługi klienta, a także osób znających zasady zarządzania projektami i informatyków.
Zespół ten będzie się kierował w swoich decyzjach przede wszystkim możliwościami oprogramowania, a nie potrzebami usprawnienia relacji z klientami.
Nie przewidziałeś odpowiedniego czasu i środków na rozpropagowanie wiedzy o korzyściach z wprowadzanych zmian i na szeroko zakrojone szkolenia. Możesz przyjąć, że na każdą złotówkę wydaną na oprogramowanie, półtora złotego powinno być przeznaczone na szkolenia
Nie zaprojektowałeś sprawdzianów postępów w realizacji przedsięwzięcia i nie masz determinacji, aby etapowo sprawdzać postęp. [zobacz: Boslet 2001, Kinikin, 2000]
Bibliografia
Boslet, Mark. 2001. Getting to Yes. The Industry Standard Magazine, 6 sierpnia.
