Lojalność nie za wszelką cenę

Małgorzata Sieniawska, Lojalność nie za wszelką cenę, CXO, 17 czerwca 2002

Związek firmy z klientem powinien trwać tak długo, jak długo klient i firma czerpią z niego korzyści.




Przykład macierzy możliwego do osiągnięcia zysku


Czy należy dążyć do lojalności klientów za wszelką cenę? Firmy często sądzą, że najwięksi nabywcy przynoszą największe zyski, a najmniejsi najmniejsze. Jednak należy wziąć pod uwagę, że najwięksi nabywcy otrzymują zazwyczaj największe upusty i wymagają najwięcej uwagi. Istnieją pewne dowody, że wskaźnik rentowności inwestycji jest częstokroć wyższy w przypadku średnich, a nie największych klientów. Aby zweryfikować słuszność podejmowanych wobec klienta działań, przedsiębiorstwo powinno znaleźć sposób zbadania opłacalności każdego nabywcy.

Analiza rentowności różnych grup klientów pokazuje, że nie każdy klient wart jest zainteresowania i ponoszenia nakładów w celu utrzymywania współpracy. Zgodnie z zasadą Pareto pozwala wyodrębnić tę grupę klientów, która przynosi firmie największe przychody, oraz tę część, która generuje największe koszty. Według tej zasady 20% najlepszych nabywców tworzy 80% zysków firmy (80/20).

Zmodyfikowana jej postać to 20/80/30, co oznacza, że 30% najsłabszych nabywców obniża o połowę wysokość potencjalnych zysków firmy.

Jak badać klienta?

Zostaną opisane wybrane metody analizy opłacalności związków, m.in.
a) RFM (recency, frequency, money)
b) wartość klienta w jego cyklu życia (customer lifetime value)
c) cykl zysku (profit cycle)
d) macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle)
e) analiza opłacalności klient-produkt (customer product profitability analysis)
System RFM, wprowadzony przez Boba Stone'a, opiera się na analizie historii zakupowej klienta. Wychodzi z założenia, że nabywcy, którzy kupują częściej i za większe kwoty, są bardziej atrakcyjni dla przedsiębiorstwa. Jego istota sprowadza się do wyrażenia w punktach różnych zmiennych, decydujących
o atrakcyjności każdego klienta.

Poszczególne litery RFM oznaczają kolejne zmienne:
# R (recency) - kiedy ostatnio klient dokonał zakupu danego produktu,
# F (frequency) - jak często klient kupuje ten produkt,
# M (money) - ile klient zwykle wydaje na ten produkt.

W odniesieniu do zmiennej R została zaproponowana następująca punktacja: w ostatnim kwartale - 24 pkt., w ostatnim pół roku - 12 pkt., do 9 miesięcy wstecz - 6 pkt., nie dalej niż rok temu - 3 pkt. Druga zmienna F liczona jest poprzez pomnożenie liczby zakupów dokonanych w ostatnim roku przez 4 (4 pkt. za każdą transakcję). Ostatnią zmienną M oblicza się jako 10% od wartości każdej transakcji. Maksymalny pułap punktowy wynosi 9, aby uniknąć zniekształcenia ostatecznego wyniku - jeżeli jeden z wielu zakupów był nietypowo duży, mogłoby to sztucznie zawyżyć punktację.


Analiza opłacalności klient - produkt


Im krótszy czas upłynął od ostatniego zakupu, im częściej nabywca dokonuje zakupu i im więcej wydaje na ten cel, tym więcej otrzymuje punktów w ogólnej ocenie. Ostatecznie im więcej punktów, tym jest bardziej atrakcyjny dla firmy. Podejście to może być zastosowane tylko wówczas, gdy przedsiębiorstwo ma już określony zestaw informacji o poszczególnych klientach.

Kolejną metodą oceny opłacalności jest customer lifetime value (LTV), czyli wartość klienta w jego okresie życia dla firmy.

Jest to przewidywana suma wydatków klienta, będących dla firmy przychodami, odniesiona do kosztów wytworzenia produktu i kosztów związanych z pełną obsługą klienta. LTV stanowi odejście od klasycznie liczonej stopy zwrotu inwestycji (ROI), uzyskanej z danych działań marketingowych, i zauważenie jego skumulowanej w czasie wartości zakupów. Są różne sposoby kalkulowania wartości klienta w czasie. Najpopularniejsza jest procedura dwuetapowa: sprawdzenie historii analizowanego klienta oraz dokonanie ekstrapolacji jego dotychczasowych zachowań i prognoza przyszłego postępowania. Głównym miernikiem jest częstotliwość zakupów, wielkość jednorazowego zamówienia, suma, jaką klient wydaje na daną kategorię produktu, prognozowany czas, w jakim klient będzie odnawiał zakup produktu w przyszłości. Dla nabywców nowych ekstrapoluje się dane klientów o podobnej charakterystyce. Mimo pewnych ułomności tej formuły, a zwłaszcza przyjmowania założeń, które mogą okazać się błędne (ekstrapolacja zachowań), ma ona istotne znaczenie dla firmy.

Dokonana segmentacja pozwala wyłonić trzy grupy nabywców:
# klienci opłacalni dziś i w przyszłości,
# klienci nieopłacalni dziś, ale opłacalni w przyszłości,
# klienci nieopłacalni ani dziś, ani w przyszłości.

Wpływ poszczególnych faz życia klienta na zyski firmy można zobrazować za pomocą cyklu zysku (profit cycle). W okresie od rozpoczęcia do zakończenia związku wyróżniono trzy grupy klientów: nowi, zatrzymani i utraceni. Każdy klient, kupujący produkty po raz pierwszy, jest klientem nowym. Jeśli decyduje się kontynuować zakupy i staje się wielokrotnym nabywcą, przechodzi do grupy klientów zatrzymanych. Jeśli przestaje kupować produkty danej firmy, tworzy grupę klientów utraconych.

Zysk tworzony przez klientów nowych i zatrzymanych składa się na całkowitą rentowność danej marki w określonym czasie. Zatrzymani klienci tworzą większość zysku firmy. Potencjalny zysk natomiast jest reprezentowany przez klientów utraconych i jest określany jako zysk możliwy do osiągnięcia (profit opportunity).

Cykl zysku w różnych firmach kształtuje się odmiennie - wpływają na to m.in. branża oraz dojrzałość marki.

Rachunek możliwości

Macierz możliwego do osiągnięcia zysku (profit opportunity cycle) jest kolejnym narzędziem pomocnym w zrozumieniu wpływu różnych grup klientów na rentowność firmy. Pokazuje ona precyzyjnie, które grupy klientów i w jakim stopniu przyczyniają się do wzrostu lub spadku obrotów firmy. Przykład macierzy obrazuje tabela 1. Zaletą macierzy jest fakt, że w sposób oczywisty udowadnia, iż rzadko występuje tylko jednokierunkowa relacja między nowymi klientami a wzrostem obrotów i w konsekwencji zysków.

Jeśli w grupie pozyskanych klientów będą dominować nabywcy mało opłacalni, to zysk może wzrosnąć w niewielkim stopniu, nawet jeśli przybędzie ich znaczna liczba. Z kolei niewielka utrata klientów z grupy wysoko opłacalnych może w istotny sposób zaważyć na rentowności przedsiębiorstwa. Kolejne użyteczne narzędzie stanowi analiza opłacalności klient - produkt (customer product profitability analysis). Do celów tej analizy klienci przedstawiani są w kolumnach, a produkty - w rzędach. Każda rubryka zawiera symbol określający zyskowność sprzedaży danego produktu danej grupie klientów (tabela 2). Analizując sytuację na podstawie tak przedstawionych danych, przedsiębiorstwo może podjąć następujące decyzje: podnieść cenę mniej dochodowych produktów lub wycofać je z rynku czy też podjąć działania, które doprowadziłyby do sprzedaży produktów dochodowych klientom nie przynoszącym firmie zysku. Jeśli niedochodowi klienci podejmą decyzję odejścia, będzie to korzystne dla przedsiębiorstwa, pozytywny efekt odniosą też działania zachęcające klientów do przejścia do konkurencji.


Źródło: http://www.cxo.pl/artykuly/23384.html