Analiza LTV

Michał Bodenszac, Analiza LTV, Gazeta IT, 22 czerwca 2002

1. Wprowadzenie



CRM (Customer Relationship Managenent) dostarcza przedsiębiorstwu wiele cennych informacji na temat klientów. Za pomocą skomplikowanych technik obróbki i analizy danych możliwe jest lepsze poznanie jego potrzeb. Jedną z kluczowych analiz systemów CRM jest analiza wartości klienta, a najbardziej popularną analiza LTV. Poniższy esej dotyczy właśnie tej analizy. Przedstawione zostaną główne założenia, metody szacunków wartości klienta, a także wykorzystanie wyników analizy do podejmowania decyzji biznesowych.


2. CRM jako strategia


W obecnych czasach rozwoju biznesu nie łatwo osiągać sukces. Nie wystarczają już tradycyjne mechanizmy zdobywania pozycji na rynku. Gdy zostały wykorzystane takie elementy jak: obniżenie kosztów wytwarzania, lepszy dostęp do surowców, optymalizacja organizacji pracy, czy poprawa jakości produktu, pozostaje jeszcze sam klient. Lojalność klienta rozpatrywana była dotychczas w kategoriach drugorzędnych. Jednak klienci stają się coraz

bardziej wymagający, bardziej wnikliwie dokonują wyborów, są również bardziej krytyczni[1]. Minęły czasy gdy wystarczało przeprowadzić kampanię reklamową dla nowego produktu i czekać na rzesze klientów. Rozwój konkurencji powoduje iż „nasi” klienci odchodzą. Przykładem mogą być wyniki badań przeprowadzonych w Niemczech w 2001 roku, z których wynika, że[2]:

* 15% ankietowanych przedsiębiorstw zmieniło dotychczasowego dostawcę, ponieważ gdzie indziej znalazły produkty o lepszej jakości,
* 15% znalazło tańsze niż dotychczas produkty,
* 20% było niezadowolonych ze sposobu realizowania dostaw,
* 45% przejawiło niezadowolenie z oferowanego serwisu i zaczęło szukać nowych dostawców.


Wzrost konkurencyjności oraz wzrost kosztów związanych z pozyskaniem nowych klientów i utrzymaniem dotychczasowych skłania do poszukiwania nowych rozwiązań. Podstawowym dobrem i wartością każdej organizacji stają się jej klienci, a nie jak dotychczas uważano produkty, technologia czy wewnętrzne procedury. Konieczna staje się zmiana strategii firmy, tak aby jej głównym wyznacznikiem było osiągniecie odpowiedniego poziomu satysfakcji klienta i stworzenia odpowiedniej oferty dla różnych grup klientów[3]. Kluczowe znaczenie ma przepływ informacji. Strategiczną częścią tego procesu jest zarządzanie informacją w komunikacji między przedsiębiorstwem a klientem. Im większa struktura organizacji, tym jest to trudniejsze. Przez wiele lat dążenia do automatyzacji, minimalizacji kosztów, oraz przewagi w marketingu i reklamie masowej, często pomijano zadowolenie klienta z proponowanych produktów i usług. Z pomocą przychodzi CRM (Customer Relationship Management).

2.1 Próba zdefiniowania CRM

CRM to nie tylko oprogramowanie. CRM należy postrzegać przez pryzmat odpowiednio modelowanych procesów, a także ich implementacji przy pomocy odpowiednich technologii[4]. Często jednak pojęcie te utożsamiane jest jedynie z technologią czy produktem. CRM to strategia reorganizacji procesów biznesowych, której celem jest usprawnienie kontaktów z klientami poprzez standaryzację i automatyzację obsługi klienta, a także podniesienie efektywności zarządzania kontaktami z klientami.

CRM obejmuje m.in.[5]:

* mierzenie kosztów marketingu, sprzedaży i usług, oraz zysków z poszczególnych klientów,
* nabywanie i ciągła aktualizacja wiedzy o potrzebach i zachowaniu klientów,
* wykorzystanie wiedzy o kliencie do ciągłego polepszania wyników organizacji w procesie uczenia się na podstawie sukcesów i porażek,
* integracja działań sektorów marketingu, sprzedaży i usług do osiągania wspólnych celów,
* implementacja systemów, które wspierają nabywanie, analizę i współdzielenie wiedzy o kliencie oraz mierzą efektywność CRM.


2.2 Obszary funkcjonowania

Jak już wcześniej wspomniano systemy CRM obejmują wszystkie obszary działalności organizacji. Aplikacje CRM zintegrowanie są ze wszystkimi podsystemami informatycznymi i telekomunikacyjnymi. Systemy CRM scalają ze sobą obszary bezpośredniego kontaktu z klientami z obszarami wspomagającymi procesy wewnętrzne. Można dokonać podziału obszarów funkcjonowania organizacji systemów CRM na[6]:

* Część operacyjną, w której realizowany jest kontakt z klientem i pobieranie danych zewnętrznych, a więc wszelkie jednostki obsługi klientów,
* Część analityczną, w której dokonywane są procesy wspomagania zarządzania kontaktami z klientem.


Celem części operacyjnej jest integracja pracowników, procesów i technologii do poprawy obsługi i podniesienia zadowolenia klienta. Wdrażanie operacyjnego CRM jest niełatwym przedsięwzięciem. Jest wiele powodów niepowodzeń chociażby: koszty implementacji, aspekt czasu i zaangażowanie organizacyjne nie są odpowiednio oszacowywane, lub wdrażanie odbywa się na poziomie technologii z pominięciem rozwijania strategii firmy. Podczas inwestowania w CRM należy rozważyć fundamentalne kwestie i stosownie do nich rozwijać strategię opartą na poprawie obsługi klientów.

Obszar analityczny systemu CRM, tak zwany analityczny CRM odpowiedzialny jest za tworzenie podstawowego portfela analiz w oparciu o zebrane dane. Umożliwi to wydobycie wiedzy dotyczącej klientów i relacji z nimi. Wiedza płynąca z analiz daje podstawę do planowania działań. Analityczny CRM wskazuje na miejsca wymagające zmian w pierwszej kolejności, a także wyznacza kierunek rozwoju CRM w organizacji i wspomaga proces dynamicznego dostosowywania strategii. Staje się on także pierwszym krokiem do poznania swoich klientów i budowania obustronnych więzi.


3. Analiza wartości klienta

Wśród procesów wspomaganych przez analityczny CRM jest ocena wartości klienta. Stanowi ona jeden z główniejszych elementów systemów CRM. Funkcjonuje ona w analitycznym obszarze CRM. Im analiza dokładniejsza, tym współpraca z klientami przynosi większe zyski. Jednak z ogromnej ilości informacji trudno szybko i sprawnie wyodrębnić te, które przydatne będą do oceny klienta.


3.1 Analiza LTV

Najczęściej stosowanym miernikiem wartości klienta jest LTV (Live Time Value)[7]. Za pomocą złożonych algorytmów obliczany jest on dla każdego klienta. LTV to przewidywana suma wydatków danego klienta odniesiona do kosztów wytworzenia produktu i kosztów związanych z pozyskaniem i obsługą klienta. Celem przeprowadzania analiz LTV jest określenie oczekiwanych korzyści płynących ze współpracy z danymi klientami. LTV można określić jako sumę zdyskontowanych przepływów pieniężnych netto generowanych w związku z danym klientem[8]. Z analizą LTV ściśle związany jest cykl życia.


3.1.1 Dane do analizy LTV

Analiza LTV opiera się na odpowiedniej obróbce danych. Budowanie wiedzy w systemach wspierających kontakty z klientami jest nadrzędną sprawą. Selekcja informacji zgromadzonych o klientach pozwala na przeprowadzenie analizy wartości klienta w sposób jak najbardziej dokładny i dający ilościowy wynik, który jest bliski rzeczywistej wielkości wartości poszczególnych klientów. Narzędzia CRM wykorzystują w analizie LTV dane różnego rodzaju. Podzielić je można na:

* Wykaz klientów – kod identyfikujący klienta; data, kiedy informacje o kliencie zostały wprowadzone do bazy danych,
* Wykaz transakcji – numer identyfikacyjny transakcji; data zawarcia transakcji; kwota transakcji; ilość sprzedanych produktów; charakterystyka sprzedanych towarów; numer identyfikacji transakcji sprzedaży,
* Wykaz towarów – opis towaru; koszty towaru,
* Wykaz marketingu – koszty poniesione na wytworzenie jednej oferty; opis oferty.

Ważne jest to, aby baza danych zawierała wystarczającą ilość informacji dotyczących transakcji i marketingu. Wskazane jest posiadanie informacji wystarczających do określenia zachowania klienta oraz tego, na jak długo powinna być mierzona wartość życiowa. Odpowiednia kombinacja tych informacji może przyczynić się do lepszego wartościowania grup klientów, a co za tym idzie bardziej indywidualnego podejścia do każdego z nich i czerpania większych korzyści ze współpracy z nimi.


3.1.2 Metody analizy LTV

Można założyć, że współpraca z klientem rozpoczyna się od dokonania inwestycji w jego pozyskanie (na rysunku 2. oznaczone jako k). Dany klient generuje dodatnie przepływy pieniężne, które dla uproszczenia są stałe w czasie (z). Czas generowania przepływów jest z góry określony, jako okres współpracy (t).

Uproszczeniem modelu analizy LTV będzie:

* jednorazowy koszt pozyskania klienta;
* liniowy model korzystania przez klienta z usług;
* stała wartość przychodów i kosztów;
* przychody zawsze wyższe od kosztów.

Poniższy rysunek przedstawia skumulowaną sumę przepływów pieniężnych w czasie.






Rysunek 2. Skumulowana suma przepływów pieniężnych w czasie



W pierwszej fazie są one ujemne, ponieważ współpraca z klientem rozpoczyna od inwestycji o wartości k. Następnie klient zaczyna przynosić zyski (z), które pokrywają inwestycję (z jest współczynnikiem kierunkowym). Czas, w jakim klient przynosi zysk, to t. Niezdyskontowaną wartość LTV można przedstawić wzorem:



Aby analizę uczynić dokładniejszą należy wprowadzić dyskonto. Jest to ważne jeżeli nakłady ponoszone w związku z klientem są nierównomiernie rozłożone w czasie, oraz gdy oczekiwany czas współpracy jest znaczny lub gdy współczynnik dyskonta (rynkowe stopy procentowe) jest wysoki. K jest najprostszym czynnikiem. Problemem może być jednak dokładne zdefiniowanie kosztów, które należy przypisać nowo pozyskiwanym klientom, co oznacza, że jest to głównie problem księgowy (często nie wyodrębnia się odpowiednich kategorii kosztów, stąd nie wiadomo ile firma wydaje sumarycznie na pozyskanie klientów). Trudniejsze jest określenie czasu współpracy z klientem. Opierać się można na danych historycznych o współpracy z innymi klientami oraz na zaawansowanych analizach lojalności klientów, a także oszacowanym standardowym cyklu życia. Znając średni czas współpracy klientów o określonym stopniu można dość dokładnie określić oczekiwany czas współpracy z nowym klientem. Najbardziej skomplikowane jest obliczanie zysku przynoszonego przez klienta. Wymaga ono określenia trzech następnych czynników: modelu korzystania z usług, kosztów dostarczania usług i przychodów przynoszonych przez klienta. Model korzystania z usług określa, jaka będzie ścieżka współpracy z klientem. Na podstawie modelu korzystania z usług określony zostaje efektywny popyt klienta, dzięki czemu można dokładnie określić, które produkty i usługi oraz w jakiej ilości będzie kupował klient. Zagadnienie obliczenia kosztów oferowanych usług jest dość trudne, ponieważ trzeba określić koszty w długiej perspektywie czasowej. Kłopotliwe jest także określenie kosztów obsługi klienta. Do analizy LTV trzeba także określić poziom przychodów ze świadczonych usług. Należy dokładnie wiedzieć, co będzie kupował klient oraz jak będą się zmieniać ceny tych usług w przyszłości. Dokonanie tych wszystkich obliczeń pozwala określić przepływy pieniężne związane z danym klientem, zaś ich zdyskontowanie pozwala zmierzyć dzisiejszą wartość klienta. Czynnik ten określa jak bardzo przedsiębiorstwo chce współpracować z tym klientem.

Inną metodą kalkulacji jest procedura dwustopniowa, czyli sprawdzenie historii analizowanego klienta oraz dokonanie ekstrapolacji jego dotychczasowych zachowań i prognoza przyszłego postępowania. Jako główny miernik tej metody postrzegana jest częstość dokonywania zakupów, wielkość jednorazowego zamówienia, suma pieniędzy wydana przez klienta na daną grupę produktów i przewidywany czas współpracy klienta z przedsiębiorstwem. Na podstawie tych danych możliwe jest określenie czynnika LTV danego klienta.

Problem oszacowania wartości klienta pojawia się w momencie, gdy dana firma dopiero zaczęła prowadzić działalność[9]. Wtedy należy dokonać uproszczonej analizy wartości klienta. Związana jest ona ściśle z cyklem życia klienta. Należy przanalizować wszystkich klientów, w szczególności tych, którzy dokonywali częstych i dużych zakupów. Następnie należy zwrócić uwagę na tych spośród nich, którzy od jakiegoś czasu nie dokonali żadnej transakcji (na przykład od 6-9 miesięcy). Oznaczać to będzie, że ich cykl życia skończył się. W ten sposób na podstawie długości kontaktów z tymi klientami można oszacować średni cykl życia klientów firmy. Ten zaś daje możliwość określania, wartości danego klienta. Ta metoda nie jest jednak skuteczna. Może być stosowana tylko w początkowym okresie działalności.

Przy przeprowadzaniu analizy wartości klienta należy zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt. Jeśli dany klient na pewien czas zaniechał kontaktów z firmą, ni można postrzegać go jako starego klienta. Zdaża się bowiem tak, że klienci odchodzą, a po pewnym czasie wracają do firmy. Takich klientów trzeba traktować jako nowi klienci. Problemem jest określenie okresu braku zainteresowania produktami i usługami firmy po jakim klienta należy uznać za nowego. Jednak uwzględnienie tego problemu jest ważne z dwóch powodów. Po pierwsze pominięcie tej kwestii może spowodować, że długość cyklu życia klienta wydłuża się w sposób nienaturalny, po drugie wszelkie informacje pochodzące z analizy LTV mogą być niewiarygodne i niedokładne.


3.1.3 Korzyści analizy LTV

Analiza LTV ma doprowadzić do stworzenia swoistego rankingu klientów pod względem ich przydatności dla organizacji. Dokonana segmentacja pozwala wyłonić trzy grupy nabywców uszeregowanych w pięciu kategoriach:
* klienci opłacalni dziś i w przyszłości,
* klienci nieopłacalni dziś, ale opłacalni w przyszłości,
* klienci nieopłacalni ani dziś, ani w przyszłości.

Ci, dla których LTV jest największe przydzielani są do górnej kategorii (tak zwani „Złoci klienci”). Przynoszą oni najwięcej dochodów i zysków. Traktowani powinni być oni w sposób szczególny. Należy dostarczać im najlepsze usługi - takie, które nie są oferowane przeciętnemu klientowi. Dla nich należy tworzyć indywidualne oferty. Kategorię drugą, trzecią i czwartą tworzą klienci standardowi. Akcje marketingowe prowadzone dla tych segmentów mają na celu zwiększenie LTV klientów i przeniesienie ich do pierwszej kategorii. W najniższej kategorii znajdują się klienci o najniższym LTV. Inwestycje ponoszone na tych klientów w większości przypadków nie zwracają się. Pośród tej grupy należy szukać klientów, którzy dopiero rozwiną się i w przyszłości, zwiększając swoją aktywność awansują do wyższej kategorii[10]. Wpływ poszczególnych faz życia klienta na zyski firmy zobrazować można za pomocą cyklu zysku (profit cycle) lub inaczej cyklu życia (life cycle). W okresie od rozpoczęcia do zakończenia związku wyróżniono trzy grupy klientów: nowi, zatrzymani i utraceni. Każdy klient kupujący produkty po raz pierwszy jest klientem nowym. Jeśli decyduje się kontynuować zakupy i staje się wielokrotnym nabywcą przechodzi do grupy klientów zatrzymanych. Jeśli przestaje kupować produkty danej firmy tworzy grupę klientów utraconych (rysunek 2).





Rysunek 3. Cykl życia klientów

Analiza LTV jest wykorzystywana także do prowadzenia akcji marketingowych. Pozwala ona na porównywanie efektywności alternatywnych strategii. Dzięki temu, jeszcze przed rozpoczęciem akcji marketingowej, można oszacować jej efekty. LTV pozwala także porównywać wyniki grupy testowej, czyli klientów objętych działaniami marketingowymi i grupy kontrolnej, czyli klientów do których nie kierowano przekazu. Dla określenia wartości LTV konieczna jest więc dogłębna analiza danych o kliencie. Przeprowadzenie analizy LTV pozwala sprawdzić, czy opłaca się ponieść wyższe nakłady finansowe na klientów z wyższych kategorii przy ograniczeniu wydatków na klientów przydzielonych do niższych grup. Poniższa tabela przedstawia przykładowe porównanie. Zawarte są w nie wartości życiowe klientów w pięciu segmentach dla trzech strategii: strategia A – brak nakładów, strategia B – równomierne rozłożenie nakładów we wszystkich segmentach i strategia C – nakłady zróżnicowane.



Tabela 1. Tabela wartości LTV w zależności od strategii finansowania.

Można zauważyć, że w przypadku równomiernego nakładu, średnia wartość LTV jest mniejsza (454) niż w przypadku nakładów zróżnicowanych (większe na segment „lepszy”), która wynosi 499. Strategia B równych nakładów na każdy segment klientów, mimo iż podnosi wartość życiową klientów, to nie daje większego wzrostu średniej wartości, niż w przypadku strategii C. Strategia C powoduje spadek wartości klientów z najniższych segmentów. Średnia wartość jest jednak większa. Jak obrazuje powyższy przykład, analiza LTV może służyć do rozpatrywania alternatywnych strategii marketingowych. Można więc sterować wartościami LTV danych segmentów klientów stosując odpowiednio opracowane akcje marketingowe.


3.2 System RFM

Inną analizą oceny wartości klienta jest system RFM (recency, frequency, money)[11]. Bazuje on na założeniu, że nabywcy kupujący częściej i za większą ilość pieniędzy są bardziej atrakcyjni dla przedsiębiorstwa. Jak sama nazwa wskazuje system opiera się na tym kiedy ostatnio klient dokonał zakupu, jak często kupuje i ile zwykle wydaje przy zakupie. Jeśli chodzi o pierwszy składnik, czyli R (recency), to proponowana jest następująca ocena: klient dokonał zakupu w ostatnim kwartale – 24 punkty, w ostatnim pół roku – 12 punktów, 9 miesięcy temu – 6 punktów i nie dalej niż rok temu – 4 punkty. Zmienna F (frequency) otrzymywana jest poprzez przemnożenie liczby dokonanych zakupów w roku przez 4. Zmienna M (money) stanowi 10% od wartości każdej transakcji, przy czym maksymalna wielkość wynosi 9, gdyż jedna nietypowa transakcja (zbyt duża lub zbyt mała) mogłaby zniekształcić wartość. Podejście RFM jest wykorzystywane, gdy przedsiębiorstwo ma już określony zestaw danych o poszczególnych klientach.



4. Podsumowanie



Omówiona analiza wartości klienta LTV jest jedną z wielu, które wykonywane są w ramach systemów CRM. Pozwala ona da lepsze poznanie klienta. Daje ona także szerokie zastosowanie w sferze marketingowej. Przedstawione dwa aspekty wykorzystania, czyli grupowanie klientów i badanie ewentualnych rozwiązań marketingowych to główne obszary zastosowań tego typu analiz. Na ich podstawie można jednak przeprowadzać inne, niestandardowe operacje rozpoznawania potrzeb klientów. Przypisanie klientom wielkości obrazującej ich wartość dale możliwość indywidualnego prowadzenia kontaktów z nim. Na tej podstawie można lepiej przewidywać jego przyszłe zachowania, a także szczacować możliwość powodzenia działań podjętych przez firmę w stosunku do niego.




Bibliografia

[Jurkoić, 2001] Przez ocean informacji, CXO, 10 grudnia 2001, www.cxo.pl

[Filemonowicz] K. Filemonowicz, C. Jędrzejek, P. Radziulis, Organizacyjno-finansowe bariery przy wdrażaniu systemów CRM w Polsce

[Węcel, 2002] K. Węcel, Istota, cele i główne elementy CRM, Gazeta „Praca dla informatyków” nr 3, 2002

[Travers] R. Travers, Why is CRM so difficult, www.renolan.com

[Bazarnik, 2001] J. Bazarnik, Watrość życiowa klienta (LTV), Modern marketing, nr 3 (marzec) 2001

[Infovide] Infovide Sp. z o.o., Budowa CRM Analitycznego, http://www.infovide.pl

[Novo] J. Novo, Calculating Lifetime Value or Lifetime Customer Value, www.jimnovo.com

[Sieniewska] M. Sieniewska, Analiza opłacalności nabywców w marketingu relacji (CRM), finanse.info.pl





[1] www.mysap.pl 

[2] www.logistyka.net.pl 

[3] J. Jurkoić, Przez ocean informacji, CXO, 10 grudnia 2001, www.cxo.pl  

[4] K. Filemonowicz, C. Jędrzejek, P. Radziulis, Organizacyjno-finansowe bariery przy wdrażaniu systemów CRM w Polsce

[5] K. Węcel, Istota, cele i główne elementy CRM, Gazeta „Praca dla informatyków” nr 3, 2002

[6] R. Travers, Why is CRM so difficult, www.renolan.com

[7] J. Bazarnik, Watrość życiowa klienta (LTV), Modern marketing, nr 3 (marzec) 2001

[8] Infovide Sp. z o.o., Budowa CRM Analitycznego, http://www.infovide.pl 

[9] J. Novo, Calculating Lifetime Value or Lifetime Customer Value, www.jimnovo.com 

[10] J. Bazarnik, Watrość życiowa klienta (LTV), wyd. cyt.

[11] M. Sieniewska, Analiza opłacalności nabywców w marketingu relacji (CRM), http://finanse.info.pl  



Źródło: http://www.cxo.pl/artykuly/23384.html