Można mieć więcej z call center

Iwona D. Bartczak, Można mieć więcej z call center, CIO, 1 października 2005

Call center wymyślono 30 lat temu po to, aby sprawnie odpowiadać na pytania klientów. Dzisiaj call center może stać się strategicznym zasobem wspomagającym sprzedaż, a więc i rozwój firmy. Ale trzeba spełnić kilka warunków.

W 1972 r. Continental Airlines w USA poprosiły formę Rockwell Collins (oddział Rockwell International, dzisiaj Rockwell Automation), aby zautomatyzowała ich centrum telefonicznego kontaktu z klientami. Tak powstał pierwszy call center. Jednak prawdziwy boom na call centers zaczął się w latach 90., kiedy przygotowano pierwsze profesjonalne aplikacje służące do zarządzania kontaktami z klientami, zwiększające marketingowe możliwości tychże centrów. Dzisiaj każda z firm z listy Fortune 500 posiada przynajmniej jedno call center, a wszystkie razem zatrudniają ponad 4500 ludzi. W Europie robią nie mniejszą karierę niż Stanach Zjednoczonych, a Polska nie odbiega od tego trendu. "Już nie tylko fundusze i banki inwestują w centra kontaktu, ale również średnie firmy, np. turystyczne czy windykacyjne. Nowym ważnym i szybko rozwijającym się segmentem są call centers świadczące usługi dla innych podmiotów, czyli outsourcing" - mówi Jakub Soprych, menedżer firmy Avaya. Na przykład we Wrocławiu powstało wielkie centrum firmy outsourcingowej Central Europe BPO, obsługujące klientów z Polski, Niemiec, Wielkiej Brytanii i USA.

Klucz do powodzenia tej formy zależy w dużej mierze od tego, czy da się ją zastosować do zadań strategicznych w pozyskiwaniu i obsłudze klientów. Keith A. Gilson z McKinsey mówi, że trzeba pamiętać o trzech imperatywach: dobrze zdefiniowanej strategii obsługi klientów, wysokiej jakości obsługi, rygorystycznej kontroli kosztów. Tak ogólnie powiedziane jest to oczywiste do bólu, ale szczegóły świadczą o skomplikowaniu materii. Jakie zatem są owe "szczegóły"?

Koszt ściśle kontrolowany 

Zbudowanie call center jest drogim przedsięwzięciem. Również podczas swojego funkcjonowania generuje wysokie koszty. Jednocześnie jednak dla wielu branż, np. finansowej, telekomunikacyjnej, internetowej, jest skutecznym kanałem pozyskiwania klientów i najlepszym sposobem ich obsługi. Powstaje zatem pytanie, jak kontrolować te koszty, a jednocześnie nie ograniczać możliwości wspierania biznesu, jakie daje call center.

Najbardziej krytycznym kosztem podczas używania call center jest czas spędzany przez pracowników przy telefonie na rozmowie z klientem. Ten czas jest ściśle monitorowany przez menedżerów. Ma to jednak ten negatywny efekt, że nieodpowiednie, restrykcyjne traktowanie normy czasu na jedną rozmowę z klientem powoduje, iż pracownicy często wolą zaniechać próby sprzedaży, niż przekroczyć normę. Dlatego konieczne jest zastosowanie kilku miar efektywności agentów call center, a także takie poustawianie norm czasowych, aby odzwierciedlały trudność zadania, z jakim agent musi się uporać, rozmawiając z różnymi segmentami klientów. Taką miarą równoległą do czasu rozmowy telefonicznej jest dochód na jedną rozmowę. Często jest tak, że agent wykonujący największą liczbę rozmów, mający najkrótszy czas rozmowy i najwięcej sprzedający wcale nie pracuje na realizację strategii firmy, ponieważ w pogoni za dobrymi wynikami w tych parametrach - od tego zależy jego wynagrodzenie - realizuje najłatwiejsze, najmniej rentowne sprzedaże. Jego efektywność mierzona dochodem na rozmowę może być znacznie mniejsza niż innego agenta, który ma mniej rozmów w miesiącu, dłużej rozmawia, ale jego kontrakty przynoszą firmie większą korzyść. Bywa również tak, że pracownicy call center, którzy zrobili swoją miesięczną obowiązkową normę sprzedaży, po prostu ograniczają aktywność, bo wolą uzyskać lepszy wynik na parametrze mierzącym ich czas przy telefonie. I tak firma traci możliwość kolejnych przychodów. A zatem prawidłowe ustawienie parametrów pracy agenta call center bywa jednym z kluczy wspomagania sprzedaży bez zwiększania kosztów.

Wyszkoleni i stali ludzie w call center 

Niezbędne jest także porządne szkolenie agentów ze strategii firmy i, oczywiste, z produktów.

Według Deepak K. Khandelwala z McKinsey, przełożeni powinni spędzać 70% swojego czasu na szkoleniu ludzi, rozmowach z nimi, motywowaniu ich i pomocy im w pracy. W zależności od rodzaju zadań jeden przełożony, a raczej coach - nie chodzi tu o pracę administratora zespołu - powinien przypadać na 14 do 18 agentów call center. Prowadził on badania, które pokazują, że im lepiej przeszkolony pracownik, tym więcej przynosi przychodu podczas jednej rozmowy telefonicznej.

Wszystkie call centers cierpią na dużą rotację pracowników. Badania wskazują, że 33-procentowa rotacja w roku w call center zatrudniającym ok. 200 osób kosztuje firmę nawet milion złotych. Nowych ludzi trzeba znaleźć, zatrudnić i przeszkolić, wraz ze starymi odchodzi ich doświadczenie i osobiste umiejętności. Natura tej pracy skłania do wniosku, że tej rotacji nie da się wyeliminować, ale pewno można ograniczyć. Są dwa elementy, które mogą mieć zasadniczy na to wpływ: trafniejsze profile pożądanych pracowników używane przy rekrutacji oraz odpowiedniejsze systemy motywacyjne. Niezłe efekty może dać również przygotowanie wspólnie z pracownikiem ścieżki jego kariery w firmie czy choć w samym centrum.

Na rzecz realizacji strategii firmy 

Call center jest wydzielonym działem firmy, a często wręcz powierzoym firmie zewnętrznej w outsourcing, czyha więc na niego wiele znanych zagrożeń wynikających z takiej struktury, przede wszystkim zagubienie związku ze strategią firmy, nowymi produktami, nowym podejściem do rynku. Menedżerowie firmy muszą więc zadbać o ścisłe powiązanie call center z resztą firmy, zarówno w sensie technologicznym (łatwego dostępu do informacji, automatycznego przekierowywania, integracji z działami biznesowymi itd.), jak i biznesowym (miary efektywności wymuszające największą aktywność na kluczowych dla firmy odcinkach, segmentacja klientów itd.).

Szczególnie ważnym elementem jest segmentacja klientów wedle kluczowych dla firmy (np. nowych, starych, najbardziej rentownych, w jakiejś określonej sytuacji życiowej) i powiązanie ich obsługi z wymaganiami wobec pracowników oraz ich systemem oceny i wynagradzania.

Wiele firm zastanawia się nad outsourcingiem. Stawia sobie wówczas następujące pytania: Czy outsourcing jest w stanie polepszyć relacje przychodów do kosztów? Jakie są możliwości własne w stosunku do możliwości ewentualnego partnera zewnętrznego? Czy nasze procesy sprzedaży i obsługi klientów są przygotowane na tyle, że można zastosować zewnętrzny call center? Jak wartościowa jest wiedza o procesie obsługi klientów przez centrum telefoniczne oraz jakie zagrożenia stwarza wyprowadzenie jej z firmy i zaprzestanie jej gromadzenia? Jak taka organizacja obsługi klientów wpłynie na relacje z nimi?

Nie na darmo się mówi, że tak naprawdę jedyną motywacją do rzetelnego policzenia kosztów jakiegoś procesu czy funkcji jest zagrożenie lub szansa - to indywidualna ocena menedżera i jego podwładnych zależna od oceny ich osobistej sytuacji w wyniku takiej zmiany - wyoutsourcingowania go do firmy zewnętrznej. A zatem warto rozważyć outsourcing choćby po to, aby dobrze wszystko policzyć, a ostateczna decyzja i tak zależy również od innych uwarunkowań, m.in. zawartych w powyższych pytaniach.

Technologia i ludzie 

Wiele firm jest bardzo sceptycznych wobec zapewnień dostawców technologii do rozbudowywania call centers, którzy twierdzą, że ich rozwiązania szybko się zwrócą i znacznie ulepszą procesy kontaktowania się z klientami. Niestety, mają rację. Technologia jest bardzo ważna, przecież to ona pchnęła na nowe tory centra kontaktu z klientami, to ona dała im szansę stać się strategicznym zasobem firm, ale nawet najnowocześniejsza technologia nic nie da, jeśli nie będą spełnione warunki, o których mowa była wcześniej, a więc przede wszystkim te dotyczące organizacji oraz miar pracy ludzi i powiązania z resztą firmy. Badania McKinseya pokazują, że bardziej zaawansowane technologie call centers mogą dać efekty dopiero po zmianie organizacji pracy centrów, a szczególnie zwiększenia ich elastyczności. Nawet posiadane rozwiązania przez wiele firm nie są wykorzystywane w pełni, ponieważ nie pozwala na to organizacja pracy. Im więcej ludzi zatrudnionych na różne części etatu, w różnych godzinach doby, z różną długością cyklu pracy, tym lepsze wykorzystanie centrum i jego rozwiązań technologicznych.

Podsumowując, call centers mają wielki sens, jeśli generują dochody bez zwiększania kosztów ich pozyskania. A ten efekt można uzyskać, integrując centra z resztą firmy, ustanawiając kontrolę kosztów za pomocą powiązanych ze sobą miar efektywności pracowników, a także segmentując klientów wedle wartości każdej rozmowy z nimi. W takich warunkach z call center można mieć o wiele więcej niż dzisiaj w zdecydowanej większości firm. ////

Pytania dla rozważających outsourcing:

* Czy outsourcing jest w stanie polepszyć relacje przychodów do kosztów?
* Jakie są możliwości własne w stosunku do możliwości ewentualnego partnera zewnętrznego? Czy nasze procesy sprzedaży i obsługi klientów są przygotowane na tyle, że można zastosować zewnętrzny call center?
* Jak wartościowa jest wiedza o procesie obsługi klientów przez centrum telefoniczne oraz jakie zagrożenia stwarza wyprowadzenie jej z firmy i zaprzestanie jej gromadzenia?
* Jak taka organizacja obsługi klientów wpłynie na relacje z nimi?




Źródło: http://cio.cxo.pl/artykuly/49464.html